Развитие отечественной базы

из "Малые промышленные фирмы на международных рынках Маркетинг 5 "

Начав с показа процесса интернационализации фирмы, теперь перейдем к заключению, а именно, особо подчеркнем основополагающую роль отечественной базы. По мере развития зарубежных операций отечественная база должна действовать в том же ключе как в отношении ресурсов, возможностей, так и в вопросах мотивации. Если этого не будет, то процесс затормозится вплоть до полной остановки, позиции на зарубежных рынках ослабнут, а возможно даже и будут потеряны, и все смелые попытки не увенчаются успехом. [c.131]
В разделе 2.2 говорилось о начальных требованиях, предъявляемых к отечественной базе, теперь же мы рассмотрим, как воздействуют на фирму изменяющиеся внешние условия и какие основные организационные меры следует принять в ответ на это. Исходя из этого, мы обсудим некоторые конкретные проблемы, например, сотрудничество при проведении экспортных операций для увеличения возможностей отечественной базы, меры по уменьшению степени риска для защиты ограниченных ресурсов от потерь на зарубежных рынках. И, наконец, мы укажем на некоторые возможности в будущем развитии функций отечественной базы фирмы. [c.131]
Вопросам воздействия все увеличивающейся конкуренции на внутреннее состояние фирмы посвящено большое количество исследований. Некоторые данные будут обсуждены относительно схемы, представленной на рис. 2.7.а. [c.131]
Что касается особенностей внутри самой фирмы, то таблица дает три основные характеристики. Первая называется дифференциация, она характеризует степень специализации менеджеров. Чем больше они концентрируются на выполнении задач, соответствующих их профессии, тем лучшими специалистами они становятся. Вторая характеристика называется интеграцией, и она призвана обеспечивать сотрудничество между руководителями функциональных подразделений фирмы. Третья характеристика относится к разрешению возникших проблем, или скорее, к способам разрешения конфликтов. [c.132]
После этого у фирмы возрастают потребности к интеграции усилий. Строка 2.1 показывает, что в условиях мирного рынка фирма может чувствовать себя благополучно, не прибегая к интеграционным мерам. Руководители функциональных отделов считают, что у них достаточно времени для того чтобы полностью информировать друг друга во время коридорных бесед и во время ленча. Когда рынки становятся все более конкурентными, а времени становится в обрез, нужно что-то предпринимать хотя бы периодически. Постепенно в повестке дня появляются проблемы интеграции. И вопрос заключается не только в организации регулярных встреч, совещаний и обмена документацией между отделами. Интеграция должна быть обеспечена введением специальных должностей, как например менеджер, ответственный за производство и реализацию изделия или продукции руководитель проекта контролер, ответственный за ведение деловых операций в каком-либо районе и т. д. Следует надеяться, что эти внутренние изменения могут спасти фирму от распада на узкоспециализированные подразделения и обеспечить ее выживание в более жестких окружающих условиях. [c.133]
Но усилившаяся конкурентность оказывает влияние на ее сотрудничество. Как показано в строке 3.1, условия мирного рынка дают возможность руководству улаживать конфликты, успокаивая конфликтующие стороны. Все еще есть возможность отделаться от проблем, прибегнув к помощи отцов-руководителей, либо оставить соперничающие стороны решать самим свои проблемы. Когда возникают периодические кризисы, то уровень сдерживающих факторов низок, агрессивность соответственно велика, и конфликты разрешаются силовыми методами. [c.133]
Воздействия внешней конкурентной среды, описанные выше, имеют явные последствия для сотрудников и отделов, которые непосредственно вовлечены в зарубежные операции. А теперь мы обсудим, как они воспринимают изменившиеся требования к специализации, интеграции и разрешению проблем и как они пытаются приспособиться к ним посредством изменения своих ролей. [c.134]
Когда начинается пробный экспорт, то он оказывает незначительное влияние на организационную структуру, если вообще оказывает. Его масштаб и степень сложности никого не пугают и не поражают воображение. Потребность в ресурсах незначительна, в операции участвует небольшое число лиц, и проблем стратегического характера возникает мало. Экспорт скорее рассматривается как специально организованное расширение внутренних операций, использующее бездействующие мощности, и все этим довольны. Соответственно нет необходимости в проведении организационных изменений. Главный управляющий или коммерческий директор могут отнестись к ведению дел с иностранными клиентами как к небольшому приятному приключению, а краткосрочные поездки могут быть в удовольствие. Существующая организационная структура позволяет проделать незначительную дополнительную работу по выполнению заказа и выписке счетов. [c.134]
Когда экспорт продукции перерастает в более сложные виды деятельности, умножаются и усиливаются внешние воздействия. Покупатели систем или комплексных проектов, а также партнеры по лицензированию ожидают высокопрофессиональных действий с нашей стороны. Эти действия должны привести к комплексному выполнению обязательств в установленные сроки, в противном случае придется платить неустойку. А когда экспортер переходит к прямым капиталовложениям, то предъявляются и более жесткие претензии. Почти каждое функциональное подразделение должно внести свой вклад в приобретение иностранного предприятия или в постройку предприятия за рубежом. Теперь уже настала пора для осуществления более широких организационных мероприятий. Для того, чтобы справиться с задачами специализации, интеграции и преодолеть возникшие трудности, возможно, потребуется создать мини-копию отечественной фирмы. Можно создать некий иностранный отдел с широкими полномочиями, предположительно в форме временной проектной группы, в виде расширенного отдела экспорта, в виде группы из числа высшего руководящего персонала и т. п. Подобные меры указывают на то, что некогда отечественная фирма теперь подыскивает пути для своего роста за рубежом. [c.136]
Поэтому следующий шаг в эволюции фирмы похож на естественный распад клетки зарубежные операции приобрели настолько твердую почву и стали настолько изолированы, что им предоставляется независимость и свобода развиваться по собственному усмотрению. Для некоторых фирм это означает деление зарубежной деятельности по международным отделам или подразделениям в соответствии с ассортиментом продукции. Когда внутренний рынок играет главную роль для фирм, как например в США, где зарубежные операции кажутся весьма скромными, такое решение проблемы вполне осуществимо. В Норвегии, где внутренний рынок отстал от зарубежных операций, только немногие фирмы попытались создать такие универсальные международные отделения. Остальные же создали отделы экспортно-импортной продукции, которые охватывают как операции на внутреннем рынке, так и зарубежные операции по определенному ассортименту продукции. Большинство крупнейших норвежских фирм используют подобную организационную схему и в настоящее время, причем эти отделы представляют собой независимые подразделения. [c.136]
Небольшим экспортерам с ограниченными ресурсами может показаться соблазнительным сотрудничать с другими МСП. Подобное сотрудничество может повлиять на все элементы процесса интернационализации, особенно на создание зарубежной торговой сети и маркетинговую деятельность. Тем не менее мы обсудим все это с позиций развития отечественной базы по нескольким причинам сотрудничество обычно осуществляется по инициативе этой базы, играющей главную роль в расширении ресурсов и возможностей. Оно управляется из центра, и его позиция имеет решающее значение для его успеха или провала. При нашем дальнейшем рассмотрении мы сведем сотрудничество по экспорту к обычным совместным действиям группы независимых фирм, располагающих взаимосвязанными продукцией и рынками, что расширяет их возможности при ведении международных операций. Вначале мы рассмотрим некоторые виды сотрудничества, затем обсудим все доводы за и против, и в заключение перечислим меры, необходимые для обеспечения успеха в сотрудничестве. [c.137]
Примером узких задач при свободном контракте может быть участие в промышленных ярмарках и выставках, или в специальных мероприятиях, как например, издание в Норвегии какого-нибудь торгового журнала. Для мелких экспортеров такая деятельность может иметь большое значение с точки зрения установления рыночных контактов, но действуя в одиночку, отдельно взятая фирма не сможет в значительной степени заинтересовать клиентуру вследствие своей малой величины. Норвежские власти, занимающиеся содействием экспорту, рассматривают подобные мероприятия как способ привлечения небольших фирм к осуществлению экспортных операций и их подготовки к выполнению программ по сотрудничеству. Поэтому часть расходов может покрываться за счет общественных фондов, а Норвежский Экспортный Совет может оказать помощь в планировании и размещении стендов. [c.138]
Примерами выполнения узких задач при жестком контракте может быть начало совместной деятельности за рубежом небольших предприятий по продаже, обслуживанию и сбору информации о рынке. Такие совместные усилия предполагают наличие однотипных товаров, что позволяет небольшим предприятиям скоординировать и сконцентрировать свои усилия по охвату целевой группы. В то же самое время товары должны быть взаимно дополняющими и не конкурировать между собой непосредственно, например, специальное судовое оборудование, входящее в комплексную поставку для клиента. Только упорно проводя курс на подобную однородность, небольшое предприятие может получить достаточную возможность для предоставления технических услуг и получения квалифицированной информации. [c.139]
Недостаток опыта вызван тем, что будущие кооператоры активно действовали в основном на внутреннем рынке, но даже и там у них были ограниченные контакты с клиентурой. За рубежом их опыт в основном исходит из спорадических контактов с импортерами, оптовыми фирмами и, возможно, с некоторыми отдаленными агентскими фирмами. С таким опытом им трудно поставить реально достижимые цели сотрудничества, сформулировать круг задач, которые надо охватить, и наметить соответствующие пути деятельности. [c.140]
Исходя из этого, вполне естественно, что каждая фирма будет оберегать свои интересы Контроль должен оставаться за всеми партнерами и осуществляться в соответствии с их вкладом. Функции правления возлагаются на представителей участвующих сторон, и все важные вопросы должны рассматриваться на правлении, или, по крайней мере, докладываться правлению . По мнению таких партнеров, совместному органу должны предоставляться довольно ограниченные полномочия. А это вряд ли может привлечь компетентных работников частично вследствие конфликтности самой организации, а частично из-за того, что профессиональная свобода ограничена. [c.140]
Чтобы закончить на более конструктивной ноте, мы перечислим некоторые требования, которые доказали свою значимость для успеха в сотрудничестве. Следует тщательно обсудить поставленные цели, чтобы избежать неоднозначного толкования и аннулирования данного предприятия в случае возникновения трудностей. Когда целью ставится долгосрочное развитие рынка, то это должно быть точно объяснено партнерам. В каждого работника следует вселить надежду на лучшее будущее, например, на получение более высоких прибылей, начиная с такого-то года. Что касается участвующих сторон, то они должны быть нацелены на одни и те же рынки или рыночные сегменты с дополняющими друг друга товарами. Желательно, чтобы участвующие стороны были одинаковыми по величине, чтобы избежать дисбаланса власти и чтобы они не имели конкурирующих торговых предприятий на соответствующих рынках. Участники должны иметь достаточные ресурсы, выраженные в активах и быть прибыльными. Другими словами, сотрудничество в сфере экспорта должно начинаться, когда фирмы еще крепки, а не когда оно рассматривается как последняя крайняя мера. Из своих ресурсов партнеры должны добровольно выделить достаточные бюджетные ассигнования на рыночные операции. Высшая власть должна быть передана правлению, состоящему из профессионалов, которые не должны иметь закрепленных законом имущественных прав. Возможно, что с последним пунктом трудно согласиться, но во всех случаях профессионализм обязателен. Такое правление, помимо всего, должно разрабатывать стратегию и план маркетинга, и в этих рамках ему должно предоставляться право принимать решения, докладывая участвующим сторонам только о главных событиях. Что касается руководителя совместного предприятия, то им в идеале должен быть профессионал, специалист в области международного маркетинга, приглашенный со стороны и не имеющий внутрифирменных связей. По возможности он должен знать характер предполагаемого рынка и иметь там собственные связи. Но прежде всего он должен обладать личной силой убеждения и дипломатичностью, чтобы создать постоянный дух сотрудничества. [c.141]
Финансовые факторы неопределенности также хорошо известны из опыта деятельности на внутренних рынках, но на зарубежных рынках эти факторы более сложны. Темп развития инфляции в своем отечестве может колебаться, скажем, от 5 до 10 процентов, и фирма может рассматривать это как вполне естественные колебания. Если колебания на зарубежном рынке растут до 50%, 100% и даже выше в долгосрочном плане, то очень трудно предположить, каким образом может действовать серьезный бизнес в таких условиях. Соответственно, сложно устанавливать процентные ставки. Но все же наиболее трудно преодолеваемой неопределенностью является колебание курса иностранной валюты. Иногда курс резко меняется в пользу экспортной фирмы, поставки и фонды которой растут в цене в пересчете на отечественную валюту. Но наибольшей опасностью является его колебание не в пользу экспортной фирмы, сокращая ее прибыль. Серьезные трудности с валютой могут привести к вмешательству правительства для урегулирования зарубежных выплат. Это может повлечь за собой отсрочку и даже прекращение компенсирования убытков. [c.142]

Вернуться к основной статье