Руководитель в ситуациях противодействия

из "Руководитель трудового коллектива "

Изучение управленческих позиций заводских руководителей лучше всего начать с ознакомления с работой технического отдела. Ведь это дает возможность понять, как разрабатывается и осуществляется научно-техническая политика на заводе. Чем глубже будут изучены управленческие отношения руководителя этого отдела с вышестоящим руководством, с руководителями смежных подразделений, с руководимым коллективом, тем яснее станет и выбор главных рекомендаций по преодолению трудностей. Важно знать, в какой мере эти трудности ограничивают свободу организационного маневра руководителя. А в начале 80-х годов эти трудности все более нарастали. [c.17]
Руководителям были заданы вопросы Какие эконо-организационные и морально-психологические факторы ослабляют Вашу управленческую позицию по отношению к вышестоящему руководству, к руководителям смежных подразделений, к руководимому Вами отделу , Что Вы предпринимаете, чтобы усилить Вашу управленческую позицию Гипотеза опроса была такова управленческая позиция начальника технического отдела тем сильнее, чем больше его свобода маневра. И наоборот чем меньше эта свобода, тем слабее и управленческая позиция в координации и согласовании различных интересов. [c.17]
Результаты опроса показали, какие именно факторы мешают руководителям технических отделов. [c.17]
Управленческая позиция руководителя ослаблялась и в связи с отрицательным воздействием организационных факторов. По отношению к вышестоящему руководству это проявлялось в следующем перегрузка отделов работой в больших объемах при малом количестве исполнителей, что приводит к срывам заданий и упрекам в низкой исполнительской дисциплине, невозможность изменить громоздкую организационную структуру управления нежелание корректировать ошибочно спущенные планы из-за боязни испортить отношения с непосредственным руководством нехватка времени у вышестоящих руководителей для адекватной оценки срочных заданий, выполняемых техническим отделом частое перераспределение обязанностей в управленческом аппарате, что отрицательно сказывается и на работе технического отдела. [c.18]
Ослабление управленческой позиции начальников отделов происходило и тогда, когда вышестоящие руководители мало учитывали или не учитывали вовсе морально-психологические факторы. В отношениях с вышестоящим руководством это может быть, если отсутствует, например, регулярная и, самое главное, справедливая оценка работы отделов, особенно промежуточная, или когда вышестоящие инстанции плохо информированы об их достижениях. Бывало и так, что из-за лимита времени, из-за спешки вышестоящий руководитель не успевает проработать с начальником отдела весь необходимый объем работ, что ведет к взаимным претензиям. Иногда это усугубляется тем, что возникает ошибочное личное мнение вышестоящего руководства о работе отдела на основе ложной информации со стороны руководства смежных подразделений. Трения и инциденты могут возникать и при отсутствии компетентного и авторитетного заместителя вышестоящего руководителя, с которым удобнее обсуждать возникающие проблемы, особенно срочные и сложные, требующие совместного решения. У начальников отделов порой проявляется недовольство вышестоящим руководством в ситуациях, когда работа отдела оценивается без учета того, какой ценой она достигнута, или тогда, когда не удовлетворяются их ожидания обещанной помощи ( Мы тебя назначили на эту должность, мы тебе и поможем, если что ). Но если такой помощи нет, то в критических ситуациях руководитель может растеряться и допустить ошибки, а это приводит в конечном счете к недоверию к нему со стороны вышестоящего руководства. Здесь-то и нарушается главный принцип кадровой политики относиться к кадрам требовательно и бережно. [c.19]
Управленческая позиция руководителя ослабляется и организационно при нарушениях субординации, то есть когда работникам выдаются задания вышестоящим руководством без согласования с начальником технического отдела. Она ослабевает и в условиях недостаточной оперативности работников, что часто бывает при вынужденной загрузке дополнительными работами, не входящими е их компетенцию и не требующими инженерной квалификации, а также тогда, когда из-за срочности работ невозможно уделить необходимое время каждому работнику. При подобной организации труда ошибки и просчеты вспомогательного и ведущего инженерного персонала бывают такими, что их уже трудно исправить. [c.21]
Любопытно, что ответы начальников отделов на вопрос о том, какие морально-психологические факторы ослабляют их управленческую позицию, были в основном несамокритичными. Так, например, некоторые из них говорили, что большинство сотрудников отдела — женщины, с которыми трудно создать творческую деловую атмосферу, поскольку они больше ориентированы на домашние заботы, чаще берут бюллетени по уходу за больным ребенком и т. д. Но были и такие, которые видели причины в своей слабой психологической подготовленности к работе с людьми. [c.22]
В отношениях со смежными подразделениями начальники технических отделов очень заинтересованы в том, чтобы отладить деловые контакты, обеспечить прочные координационные связи с ними. Они хотят осуществлять совместную работу с ними по заранее составленному плану, но в то же время стремятся поддерживать и постоянные межличностные контакты, которые чаще всего и дают желаемый эффект совместного делового сотрудничества. Как правило, начальники технических отделов оказывают практическую помощь смежным подразделениям во внедрении новой техники, в решении технических вопросов, особенно при строительстве объектов в трестах, поддерживают руководителей смежных подразделений в их борьбе за деловой авторитет, согласуют подписание документов на премирование после рассмотрения предложений из смежных отделов. [c.23]
В отношениях со своим коллективом руководители технических отделов также стремились проявлять большую гибкость, поскольку заинтересованы в укреплении своей управленческой позиции, хотя в то же время допускают и ошибки. Опрос показал, что они могут ее укрепить, сохраняя принцип справедливости в материальном стимулировании творчества. Их управленческая позиция укрепляется, если они четко распределяют обязанности, умело контролируют выполнение заданий, постоянно повышают свой технический уровень — растут вместе с работниками, проявляют постоянную заинтересованность в изучении вопросов, относящихся к совершенствованию функциональных обязанностей работников, добиваются справедливой оценки работы отдела со стороны вышестоящего руководства. [c.23]
В ходе опроса выяснилось, что руководители технических отделов, объединений, предприятий, трестов оценивали свою управленческую позицию в зависимости от того, как их подразделения включены в общую организационно-управленческую структуру по вертикали , диагонали и горизонтали . Это помогло им четче осознать место в системе управленческого взаимодействия, а также точнее выявить, где совпадают интересы различных служб, а где они приводят к конфликтам. [c.24]
В новых условиях хозяйствования, когда расширяются права предприятий и демократизируются управленческие отношения на основе Закона о трудовых коллективах, Закона о государственном предприятии, свобода маневра руководителя становится исходным условием эффективного управления. Перестройка социалистического хозяйствования направлена как раз на то, чтобы руководитель имел возможность выбрать такую управленческую позицию, которая позволит быстрее добиться высоких конечных результатов при минимальных экономических затратах. Хороша та управленческая позиция, которая создает условия свободного маневрирования ресурсами в успешной организации коллективного труда, предопределяя не только его краткосрочный эффект в выполнении плановых заданий, но и эффект долгосрочный в формировании заделов на будущее. Поэтому в управленческой позиции руководителя важно сочетать оба эффекта коллективного труда работать так, чтобы готовить сегодня завтрашний день коллектива. [c.25]
Свобода маневра руководителя в управлении трудовым коллективом проявляется прежде всего в разнообразии способов согласования различных точек зрения работников, особенно при внедрении нового, когда появляются и инициаторы, и поддерживающие руководителя, и колеблющиеся, и равнодушные, и сопротивляющиеся нововведениям. В этих условиях возрастает противоречивость оценки руководителя этими работниками. Поэтому он должен хорошо чувствовать доминирующие мотивы в своем коллективе, чтобы создать такие зоны коллективного делового сотрудничества, которые помогли бы усилить взаимопонимание при решении встающих задач. С такой обратной связи и начинает проявляться свобода маневра руководителя, помогая ему продумать гибкость тактики в преодолении проблемных трудностей. Чем успешнее он преодолевает трудности делового общения с работниками, тем более может рассчитывать на поддержку его начинаний. Она будет более эффективной, если он использует и силу влияния партийной организации коллектива, от которой во многом зависит успех любого начинания. [c.25]

Вернуться к основной статье