Чего хочет коллектив

из "Книга руководителя отдела PR "

ЕСЛИ вы отвечаете повышения зарплаты , вы в корне не правы. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно — работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только — не рассчитывайте па чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что его оплата — в идеале — зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) -- вот важнейшая мотивация к активному участию в делах организации. [c.148]
Еще раз повторим главный принцип внутрифирменной коммуникационной политики основой для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с другими ее составляющими финансовой, управленческой и др. [c.149]
Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций. [c.149]
Это коллективы, которые ниже организации, когда сотрудники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть персонала к этому просто не готова, не хватает образования и опыта. Другой части хорошо и так — она приработалась, знает свой круг обязанностей, нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо — надо мотивировать мерную группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама нормализуется . [c.149]
Конечно, многое зависит даже не от региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру, в котором ведущая черта — коллективизм. Как пишут японские исследователи, компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд . В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия компании, от гармонии труда и капитала. [c.150]
Но конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт российского профессионала . Немало у пас, особенно среди молодежи тех, кто мотивирован прежде всего карьерным ростом. Но заметьте, зачастую мотивирован как-то по-русски — отнюдь не только материальными делами, а какой-то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с одним из наших соотечественников (взято из журнала Огонек ). [c.151]

Вернуться к основной статье