Подготовка управленческих решений

из "Основы менеджмента практикум "

Основными факторами развития производственной мощности организации являются спрос на продукцию/услуги и производственные возможности организации. Отсюда следует, что основная задача менеджеров — достижение баланса между загрузкой производственных мощностей и спросом (производственной потребностью). [c.80]
Баланс между спросом и возможностями обеспечивает большую загрузку оборудования и производственного персонала и более высокую конкурентоспособность организации. Чтобы достичь этого баланса, необходимо точно составить прогноз спроса, точно и правильно оценить имеющиеся производственные мощности. Достичь наилучшего соответствия между спросом и производственными мощностями нереально, поэтому задача производственного менеджера — поддержание на протяжении как можно более длительного периода рационального баланса. [c.80]
Наибольшие сложности возникают при изменении общего объема спроса на продукцию организации. Для того чтобы удовлетворить изменчивый спрос, возможны две стратегии выравнивание мощностей и приспособление к спросу, или погоня за спросом (рис. 2.1). [c.80]
В целях выравнивания мощностей общая производственная мощность устанавливается на уровне среднего спроса за определенный период, сохраняется постоянная численность рабочей силы при постоянном уровне производства, избыток и дефицит продукции сглаживаются созданием запасов готовой продукции в качестве сезонного буфера возможна потеря продаж. [c.80]
Отдел маркетинга фирмы представил прогноз спроса на интересующий менеджеров период — квартал, сезон (табл. 2.3). [c.82]
Все расчеты проводятся по сезонам (кварталам), по которым представлен прогноз спроса, последовательно. [c.84]
Перед разработкой альтернативного производственного плана необходимо определить производственные потребности. Процедура определения производственных потребностей по периодам (кварталам, сезонам) представлена в табл. 2.4. [c.84]
Порядок расчета альтернативных производственных планов для фирмы представлен в табл. 2.5—2.8. [c.84]
Одним из динамично развивающихся видов бизнеса в стране становится туристический бизнес. В целом для государства эта сфера деятельности оказывается крайне важной, так как обеспечивает приток в страну значительных финансовых средств, позволяет развивать инфраструктуру как крупных городов, так и целых регионов, формирует новые рабочие места, а следовательно, снимает социальную напряженность, развивает культурные связи с другими странами, что важно в связи со стремлением России стать полноправным членом мирового сообщества. [c.88]
Специфика этого вида бизнеса состоит и в том, что большинство его участников — это малые коммерческие предприятия. Так, в Санкт-Петербурге в туристическом бизнесе в 2001 г, было задействовано около 1000 туристических агентств, в основном малых организационных образований. [c.89]
Являясь коммерческими организациями, основной целью своей деятельности они видят получение и максимизацию прибыли. Успешное функционирование таких предприятий на рынке, характеризующегося нарастающей конкуренцией, жестко связано с эффективностью работы управленческого звена фирмы. [c.89]
В процессе управления организацией менеджерам приходится принимать множество решений, которые всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения фактических значений системы оценочных показателей к запланированным или желаемым. Наличие расхождений между этими показателями является проблемой. Правильное решение проблемы предполагает выработку управленческого решения, направленного не на следствия, зафиксированные проблемой, а на ее глубинные причины. Обоснованное решение может быть принято с использованием относительно простых инструментов менеджмента — AB -анализа и построения диаграмм причинно-следственных связей. [c.89]
С целью более глубокого. изучения сложившейся ситуации и разработки системы мер, способствующих ее улучшению, руководство фирмы решило провести развернутое исследование глубинных причин проблемы. [c.92]
Обеспокоенное сложившимся положением и сохранением наметившейся негативной тенденции развития руководство фирмы решило исследовать возникшую проблему с целью выявления ее глубинных причин, а также возможного воздействия на эти причины, разработки системы мер, которые позволили бы изменить тенденцию к лучшему. [c.94]
По инициативе руководства фирмы был разработан опросный лист, который был предложен въезжающим в страну туристам — клиентам данной фирмы. Им предлагалось ответить всего на один вопрос — какие основные, по их мнению, причины приводят (или могут привести) к отказу от поездки в страну. Результаты опроса представлены в табл. 2.10. [c.94]
Менеджер фирмы проанализировал полученную информацию, используя AB -анализ. Сначала он построил диаграмму Парето 1, на которой факторы влияния располагались по мере падения их значимости (рис. 2.3), а затем — кумулятивную кривую (диаграмма Парето 2), позволяющую разделить совокупность факторов влияния на группы А, В и С (рис. 2.4). [c.95]
Все факторы влияния был разделены на три одинаковые по числу факторов группы (по три фактора в каждой группе) после чего была оценена степень влияния каждой из них на снижение уровня въездного туризма, — как оказалось, она существенно различается. [c.95]
Группа А, в которую входят такие факторы, как уровень сервисного обслуживания, криминальная обстановка в стране и политическая ситуация, составляющие 33,3% от общего числа факторов оказывает наибольшее влияние (56%) на выбор страны для туристического путешествия. [c.95]
Группа С, включающая в себя такие факторы, как уровень медицинского обслуживания, культурно-историческое наследие и предоставляемая информация о стране, составляющие также 33,3% от общего числа факторов, в меньшей степени (13%) влияет на выбор туристами страны посещения. Это группа относительно малозначимых факторов влияния. [c.95]

Вернуться к основной статье