АУДИТ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

из "Справочник по аудиту "

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — приоритеты, то есть ведущие принципы распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем их можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. [c.18]
Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях, а также для разрешения возникающих кризисов. Второй и третий — в период спокойного развития. [c.18]
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы персонала, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, контактов с внешней средой. [c.18]
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. [c.18]
Тем не менее, зачастую как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того, чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию также приходится обновлять. [c.19]
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, для решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежания ущерба. [c.19]
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. [c.19]
Существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства. Прежде всего, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги. [c.20]
В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках и т. п. [c.20]
Важным фактором, определяющим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. [c.20]
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. [c.20]
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов — материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты. [c.20]
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций. [c.20]
Существенным фактором, определяющим стратегию организации можно считать культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [c.21]
На стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Возможность организации проводить самостоятельную линию во всех областях делает стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий. [c.21]
Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегиям. Стратегия функционирования относится к рыночным. Можно выделить три ее варианта лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования. Стратегия лидерства в снижении издержек на практике встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов. [c.21]
Наконец, стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. [c.22]
Организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из этих направлений или застрявшая на полдороги , оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своей деятельности. [c.22]
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. [c.22]
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку инерционность может затруднить своевременную переориентацию и осложнить преодоление кризиса. [c.23]

Вернуться к основной статье