Примечания

из "Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 "

После того как команда управленцев составила представление о будущем отрасли и сформулировала концепцию преобразования компании в лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления планов. Данный процесс состоит из четырех этапов. [c.500]
Команда, занимающаяся трансформацией компании, выполняет фундаментальный анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования — решение о том, какие области деятельности необходимо сохранить, а от каких избавиться. Как показано в главе 4, для этого необходимо прежде всего рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Возможно ли поднять их уровень до международного класса Затем команда анализирует привлекательность рынков в будущем и определяет стратегические приоритеты — направления инвестиций, сферы уборки урожая или ликвидации. [c.500]
Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента — использование новых рыночных возможностей, а не топтание в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сегодня При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от опостылевшего направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший потенциал развития содержимое портфеля. [c.501]
Основной источник проблем компании — менеджеры среднего административного звена, не способные брать на себя ответственность и оперативно принимать решения. Деморализующее влияние оказывают внутренняя корпоративная борьба и общее разочарование в способности компании проводить решительные изменения. Единственный выход — раздел компании на независимые стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Наиболее распространенная ошибка — объединение в одной СБЕ принципиально различных видов деятельности. Целесообразно разделить рынки, стержневые компетенции или товары с разной структурой издержек и прибыли. [c.501]
СБЕ должны быть полностью автономными, иметь отдельное место расположения, собственные производственные мощности и персонал. Если они имеют общее производственное помещение и сотрудников, это почти всегда приводит к компромиссам, отсрочкам, отговоркам и высоким накладным расходам. Когда же менеджмент работает автономно и сам отвечает за получение прибыли, он испытывает намного более сильное внешнее давление, которое заставляет его сокращать накладные расходы. Парадокс заключается в том, что комбинирование производств, продукция которых занимает различные позиции на рынке, весьма редко позволяет достичь реальной экономии средств. [c.501]
Третья роль штаб-квартиры заключается в формировании и распределении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходимыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести максимальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность — лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости инвестиций. Распределение ресурсов требует от руководства смелости — необходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов поиском новых сочетаний различных навыков, технологий и методов, распространением их в рамках компании, чтобы помочь развитию СБЕ и обеспечить достижение синергии. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании и построении направленных на создание новых возможностей партнерских отношений с поставщиками и покупателями. [c.502]
Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие промышленные компании отказываются от простых поставок деталей основным клиентам в пользу стратегического партнерства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что компании переносят акценты с продажи производственных мощностей на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре внимания оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями. [c.503]
Конечным этапом создания стратегического маркетингового плана является разработка маркетинга-микс — инновационного набора товаров, услуг и каналов, призванных осуществить новую стратегию позиционирования СБЕ, удовлетворить потребности новых целевых покупателей и создать основу для долгосрочных отношений с ними. Необходима координация элементов маркетингового комплекса, чтобы он мог обеспечить покупателей соответствующим набором ценностей торговой марки, которые будут способствовать появлению у потребителей доверия и лояльности к компании. [c.503]
Наряду с разработкой маркетингового плана проводится аудит деятельности СБЕ и цепочки снабжения. Менеджмент должен минимизировать ресурсные потоки в те виды деятельности, которые имеют низкую ценность, и области, в которых компания не обладает конкурентными преимуществами. Создание партнерских отношений с поставщиками и аутсорсинг обеспечивают гибкость компании и доступ к высококачественным ресурсам. Менеджменту необходимо рассмотреть целесообразность перестройки всех процессов и отказаться от операций, увеличивающих накладные расходы или не создающих добавленную стоимость. [c.503]
Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидерство. На фазе консолидации первостепенными требованиями к лидеру являются решительность и жесткость в проведении непопулярных мер, необходимых для решения проблем, связанных с получением прибыли в краткосрочном периоде и денежных средств. В фазе трансформации задачи руководителя усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию реструктуризации компании и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации. [c.503]
Процесс выведения компании из кризиса включает в себя две фазы консолидацию и трансформацию. На первой (относительно простой и быстрой) руководство сосредоточивает внимание на внутренних задачах — снижении издержек, сокращении активов и повышении нормы прибыли компании. Однако консолидация не восстанавливает компанию в действительности, чем дольше она продолжается, тем слабее становится организационная основа долгосрочной конкурентоспособности компании. [c.505]
Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого следует проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен видеть пути решения этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [c.505]
Наметьте этапы этой стратегии, методы выполнения промежуточных задач и оцените время, необходимое для завершения каждого из этапов. 6. Ознакомившись с характеристиками руководителя, приведенными в конце главы, оцените по 7-балльной шкале соответствие этим критериям характеристик самого преуспевающего руководителя, которого вы знаете. Затем по этим же критериям и шкале оцените самого себя. [c.506]

Вернуться к основной статье