Формы конкурентных преимуществ

из "Стратегический менеджмент "

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий. [c.158]
Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ. [c.158]
Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением частоты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со снижением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданности всегда сопровождается резким нарушением сложившегося порядка невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно. [c.160]
Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. Например, резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эффекта имело и положительный в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах внутреннем и внешнем. [c.160]
Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. [c.161]
Определенному типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска, — возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую стартовую площадку . Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стратегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя. [c.161]
склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими темпами роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами. [c.161]
Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. [c.161]
Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов. [c.162]
Конкурентные преимущества, основанные на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере. [c.162]
Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов. [c.162]
Кроме этого, конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п. [c.162]
Очевидно, что эффект синергии имеет важное значение в деятельности компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, которые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. [c.164]
Однако следует помнить, что синергизм может быть как положительным, так и отрицательным при правильном выборе степени синергии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот. [c.164]
При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды управленческий опыт руководства компании, существующий уровень взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта. [c.164]
Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов. [c.164]
Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров техническими параметрами продукции. [c.165]

Вернуться к основной статье