Модель Бостонской консалтинговой группы

из "Стратегический менеджмент "

По инициативе Брюса Хендерсона Бостонская консалтинговая группа (БКГ) разработала модель, которая базировалась на следующей теоретической предпосылке. [c.249]
Но для того чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (рис. 8.2). [c.250]
По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, т.е. суммарному объему продаж всех фирм. [c.250]
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом (или конкурентом, выбранным для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот. [c.251]
В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительной долей рынка проходит на уровне единицы, как это показано на рис. 8.2. Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительной долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы. Считается, что границу следует установить в районе 0,75—0,80, для того чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. [c.251]
Уяснив сущность матрицы Рост—доля , разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту. [c.253]
Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии вопросительных знаков ( трудных детей ) может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды . [c.253]
От компаний, занимающих позицию звезд , зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые звезды обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов . [c.253]
Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ( дойная корова в левом нижнем углу матрицы на рис. 8.2). Существует две причины, по которым СЗХ, попадающая в данный квадрант, становится дойной коровой . В связи с тем что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. [c.254]
Многие из дойных коров — это вчерашние звезды , опускающиеся в левый низкий квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей , из которых могут вырасти будущие звезды . Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии. [c.254]
У собак маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу клетки собак ) зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты — особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. Собаки должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. [c.254]
Главным достоинством матрицы Рост—доля БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. [c.254]

Вернуться к основной статье