Что касается структуры инновационной деятельности, то она в целом соответствует внутренней логике выделенных нами стратегических типов фирм чем дальше фирма отходит от эксплуатации потребителей и значительнее повышает качество товара, сдерживая при этом рост цен, тем в большей степени ей приходится прибегать к радикальным продуктовым и процессным инновациям, и наоборот, эксплуатация потребителей, отход от равновесных рыночных цен в сторону их завышения, объективно тормозят интенсивность инноваций, причем как в производстве, так и в маркетинге. [c.258]
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля. [c.594]
Факторы ценообразования. Закон спроса, эластичность спроса, фактор ограниченности дохода и психологического настроя на цену. Конкуренция продавцов и покупателей, перекрестная эластичность цен. Тип товара, стадия жизненного цикла, качество. Фиксация цен, административное и экономическое регулирование. Управляемость ценообразованием в канале товародвижения (нетто- и брутто-ценообразование). Стратегическая цель фирмы как фактор ценообразования [c.132]
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и вчерне определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу скажем, что сочетание высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю. Рассмотрим реальные сочетания параметров цена , качество , удельные издержки и ключевые компетенции и соответствующие им стратегические типы предприятий. [c.283]
Фирмы-аутсайдеры имеются практически во всех отраслях российской экономики. Однако более распространенным стратегическим типом российских предприятий, особенно в промышленности, являются фирмы — защитники низких издержек (рис. 19.4). [c.285]
Существует и такой стратегический тип предприятия, как фирма — защитник качества (рис. 19.5). [c.286]
Гораздо реже в российской практике встречается такой стратегический тип предприятия, как фирма — интегрированный анализатор (рис. 19.6). [c.287]
Какие стратегические траектории логично пройти фирме - интегрированному анализатору Первое направление действий (рис. 19.6, траектория 7) заключается в расширении сегмента рынка. Так, Детский Орбит предназначен детям, но рассчитан на покупки взрослыми, верящими в особые профилактические свойства указанной жевательной резинки. Это позволяет назначать на нее цену, значительно превышающую обычные бюджетные возможности детей, и еще больше снижать удельные издержки за счет экономии от масштаба. Второе возможное направление — накопление прибыли для диверсификации производства и сбыта (рис. 19.6, траектория 2). В таком случае предприятие меняет свой стратегический тип, становится фирмой — диверсифицированным анализатором (рис. 19.7). [c.288]
Еще одним стратегическим типом предприятия, к сожалению, почти неизвестным в российской практике, является фирма-проспектор (рис. 19.8). [c.288]
Таким образом, основная функция системы управления — это создание внутренних условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде фирмы. Отсюда следует важный вывод о том, что растущая нестабильность внешней среды требует от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления ими. В практике западного менеджмента выработаны два типа системного решения управленческой задачи. Это определение стратегической позиции фирмы и своевременной реакции на изменения внешней среды и внутреннего ее состояния. [c.16]
Разработаны методология создания управленческой модели ИНФ, которая исходит из определения стратегической позиции фирмы на рынке нововведений и типов ее реакции на влияние факторов внешней и внутренней среды, и методология оценки конкурентных преимуществ фирмы с учетом специфики и особенностей обмена нововведения как товара. [c.154]
Иной возможностью (стратегическая траектория № 2) является накопление прибыли для действительной диверсификации производства и сбыта. В таком случае фирма превращается в иной стратегический тип - диверсифицированный анализатор. [c.84]
Обычно компании данного стратегического типа являются практически пионерами рынка, предлагая потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам и фактически создавая рынок. Среди возможных кандидатов на звание проспектора среди российских фирм можно было бы назвать МНТК Микрохирургия глаза . Стратегический тип проспектора - самый неустойчивый среди всех перечисленных стратегических типов (исключая, может быть, аутсайдера, которому перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок. Кроме того, внутри фирмы-проспектора постоянно идет борьба между технарями и маркетологами . Технари , то есть инженеры и иные специалисты, создающие основу производства уникального товара или услуги, стремятся разработать идеальный продукт, максимально удовлетворяющий запросы 100% потребителей. Маркетологи , то есть специалисты иных функциональных подсистем, прежде всего маркетинга и финансов, постоянно окорачивают технарей и стремятся выпускать товары на рынок побыстрее, чтобы опередить конкурентов, [c.86]
Бывает весьма полезным предложить слушателям описать свою или знакомую им фирму в категориях стратегического типа. Здесь самое интересное - доказательство выбранного положения на матрицах потребителя и производителя. Если в группе есть представители нескольких фирм-конкурентов, то подобная дискуссия может принять достаточно острые формы. Ввести дискуссию обратно в рамки можно с помощью следующего приема - предложить определить специфические сегменты рынка для каждой из фирм-конкурентов и предложить, проследить специфические требования потребителей из каждого сегмента. [c.200]
Верхний уровень управления включал руководителей перспективного типа, определяющих стратегическое развитие фирмы [c.227]
Товарный ассортимент представляет собой группу товаров, объединяемых по таким признакам, как схожесть функционирования (назначения и области применения), продажа одним и тем же клиентам через одни и те же типы торговых заведений, наличие одного уровня цен товаров, входящих в группу. Это может быть ассортимент автомобилей, косметики, конфет и др. Формирование товарного ассортимента — одна из самых важных стратегических задач фирм, производящих и продающих товары. Фирмам постоянно приходится принимать решения о широте товарного ассортимента, его наращивании, насыщении, свёртывании, изменении состава. [c.123]
Другой тип барьеров — барьеры, вызванные стратегическим поведением фирм, действующих на рынке (стратегическое ценообразование, ограничивающее вход потенциальных конкурентов в отрасль, стратегическая политика в области расходов на исследования и инновации, патентов, вертикальная интеграция и дифференциация продукта и т. д.). [c.295]
Барьеры могут быть порождены объективными характеристиками отраслевого рынка, связанными с технологией производства, характером предпочтений потребителей, динамикой спроса, иностранной конкуренцией и т. д. Такие барьеры относят к не стратегическим факторам рыночной структуры. Другой тип барьеров -барьеры, вызванные стратегическим поведением фирм, действующих на рынке (стратегическое ценообразование, ограничивающее вход потенциальных конкурентов в отрасль, стратегическая политика в области расходов на исследования и инновации, патентов, вертикальная интеграция и дифференциация продукта и т. д.). [c.33]
Причины и результаты горизонтальных объединений частично уже были рассмотрены нами, частично - будут рассмотрены в главе о стратегическом взаимодействии фирм на рынках. Объектом анализа в этой главе станет вертикальный контроль, включающий в себя как разновидности вертикальную интеграцию и вертикальные ограничения. Вертикально интегрированной называется фирма, включающая более одной стадии производства конечной продукции, в противоположность неинтегрированной фирме, приобретающей сырье и материалы для производства товара. Однако и не интегрированная фирма может заключать долгосрочные контракты со своими поставщиками и покупателями, в которых помимо цен оговариваются вопросы особых условий поставки, особых условий реализации произведенной продукции, нормативов запасов, минимальной или максимальной цены перепродажи и т. д. Такие типы контрактов называются вертикальными ограничениями. [c.126]
В качестве одного из признаков можно рассматривать причину возникновения инновации. В этом случае деление идет на две группы реактивные (осуществляются вслед за конкурентом, их цель — выживание фирмы, обеспечение возможности вести борьбу на рынке) и стратегические инновации (фирма первая проводит инновацию, направленную на получение конкурентных преимуществ). Разумеется, одна и та же инновация может быть отнесена к различным типам в зависимости от выбранного признака классификации. [c.202]
Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы. [c.110]
Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа альтернативы постепенного совершенствования, альтернативы обновления, инновационные альтернативы. [c.283]
Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды. [c.183]
Далее мы рассмотрим две основные, используемые в наши дни, стратегии портфельная и конкурентная. В предпоследнем разделе рассказывается об использовании стратегий в различных типах фирм последний раздел посвящен различиям между стратегическим и замыслом и политикой компании. [c.156]
Макроэкономические модели описывают экономику как единое целое, связывая между собой укрупненные материальные и финансовые показатели ВНП, потребление, инвестиции, занятость, процентную ставку, количество денег и другие. Микроэкономические модели описывают взаимодействие структурных и функциональных составляющих экономики, либо поведение отдельной такой составляющей в рыночной среде. Вследствие разнообразия типов экономических элементов и форм их взаимодействия на рынке, микроэкономическое моделирование занимает основную часть экономико-математической теории. Наиболее серьезные теоретические результаты в микроэкономическом моделировании в последние годы получены в исследовании стратегического поведения фирм в условиях олигополии с использованием аппарата теории игр. [c.17]
В общепринятой трактовке олигополия существует в том случае, если количество предприятий в отрасли таково, что при формировании своей стратегии, т.е. при установлении цен или определении объёмов производства, им приходится учитывать возможную реакцию конкурентов. Это называется стратегическим поведением. И оно присуще фирмам, функционирующим в условиях олигополии ни на одном из других типов рынка фирмы не ведут себя стратегически. Поэтому - в отличие от иных рыночных структур - здесь не существует единственной модели ценообразования или выбора оптимального объёма выпуска. Равновесный исход зависит от предположений, которые делают фирмы о реакции своих соперников. Следовательно, существует множество моделей стратегического поведения фирм-олигополистов. Мы рассмотрим лишь четыре из них. [c.120]
Большое значение придает автор организации маркетингового контроля, с помощью которого руководство фирмы может регулярно сопоставлять полученные результаты с намеченными целями. Мы знакомимся с тремя типами маркетингового контроля контролем за выполнением годовых планов, контролем прибыльности и стратегическим контролем. Причем Ф. Котлер не только предлагает классификацию типов контроля, но и называет ответственных за эту работу, формулирует цели контроля, рассказывает о его приемах и методах. [c.37]
В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа маркетингового контроля контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок. Задача контроля за исполнением годовых планов-убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое отступление назад для критической оценки общего подхода фирмы к рынку. (Подробно о системе маркетингового контроля будет рассказано в гл. 17.) [c.105]
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [c.258]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
Тема 3. Конкурентный статус фирмы. Типы конкурентных стратегических установок. [c.98]
Базовые типы стратегического поведения на рынке стратегия атаки, стратегия обороны, стратегия отступления, их подвиды. Система стратегических мероприятий инновационные стратегии, стратегии регулирования спроса, стратегии роста фирмы и проникновения на рынок. [c.129]
Цели прогнозирования основных параметров рынка стратегическое и оперативное планирование маркетинга, информационно-аналитическое обеспечение инновационной производственно-сбытовой политики фирмы, организация вывода товара на рынок. Типы прогнозов по охвату объектов изучения и по срокам предсказания. Требования, предъявляемые к прогнозу. Обеспечение надежности прогноза и адекватности прогнозной модели. [c.151]
Стратегия и стратегии фирмы проблема взаимосвязи. Стратегия фирмы как системный объект Элементы стратегии фирмы структурные, функциональные, конструктивные, комбинированные. Технологическая среда стратегий фирмы как объекта управления. Типы стратегии, типология критериев стратегии фирмы. Программа-минимум и программа-максимум в стратегии фирмы. Стратегическая пирамида. Про- [c.387]
Модель М.Портера1. барьеры вхождения в рынок степень влияния конкурентов, покупателей, поставщиков вероятность появления товаров-заменителей. Этапы жизненного цикла отрасли. Степень международной открытости отрасли локальные, мульти-локальные и глобальные отрасли. Общие стратегические типы фирм отрасли консерваторы, аналитики, инноваторы, пионеры. [c.388]
В мировой практике классический пример фирмы подобного стратегического типа - английская фирма, выпускавшая автомобили марки Rolls-Roy e. Из российских предприятий к такому типу фирм относится производитель вертолетов Ка-52 Черная акула - уникальных по своим тактико-техническим характеристикам, но запредельно дорогих для массового производства и закупки российскими Вооруженными Силами. [c.287]
Высокое качество (нет аналогов), обширные ключевые компетенции, низкие удельные издержки и умеренная цена. Обычно компании-проспекторы являются пионерами рынка, поскольку предлагают потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам, фактически создавая рынок. Из российских фирм к такому типу можно отнести МНТК Микрохирургия глаза . Положение фирмы-проспектора — самое неустойчивое среди всех перечисленных стратегических типов предприятий (исключая, может быть, фирму-аутсайдера, которой перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на рынок возможностью получить сверхприбыль. Изнутри фирмы-проспекторы обычно снедаемы жаждой реализовать еще один сверхуспешный проект и создать еще один рынок, что практически невозможно. В результате единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, таковы [c.289]
Классическим примером в мировой практике положения фирмы подобного стратегического типа являлись автомобили марки роллс-ройс . Среди российских примеров можно привести производителя вертолетов Ка-52 Черная акула - уникальных по сво- [c.68]
Обследования, проведенные в разных странах, показывают, насколько популярен стратегический тип управления в мире. Так, в Великобритании более 70% обследованных фирм опирается на стратегический стиль управления. В США бум стратегического планирования пришелся на 70-е годы XX в., однако в 90-х годах стратегический менеджмент обрел новые силы, связанные в идейном плане с развитием методологии достижения и сохранением лидерства в высоконкурентных средах, а в техническом — с созданием крупных компьютерных экспертных систем в области стратегического планирования. [c.55]
Компании, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами фирм. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые подразделениями, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, I I и ourtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 4.2. [c.140]
Три названных характеристики служат важнейшими условиями, ограничивающими ценовую конкуренцию. Но раз это так, то эти параметры деятельности фирм должны служить объектом стратегического выбора. Нетрудно показать, какое влияние оказывают стратегические решения фирмы, не связанные с ценой, на политику ее конкурентов, в том числе политику ценообразования. Масштабные расходы на рекламу могут рассматриваться другими фирмами и как затраты на создание приверженности марке, и как свидетельство намерений длительного присутствия на рынке. И то, и другое снижает стимулы ценовой конкуренции. Политика ассортимента очень много сообщает конкуренту об избранном уровне дифференциации продукта. Типы контрактов, используемых фирмой, косвенно предоставляют информацию о предполагаемом времени пребывания продавца на рынке. Значительные инвестиции в НИОКР играют сходную роль. Таким образом, неценовая политика действующих на рынке фирм способна служить предварительным соглашением о масштабе ценовой конкуренции. [c.149]
Необходимо сделать еще одно замечание речь идет о том, насколько существенны вопросы, указанные в табл. 3.3—3.5, позволяющие осуществить самодиагностику, и о возможности их применения к особым характеристикам организаций, которым они могут быть адресованы. С одной стороны, действительно, может показаться, что эти вопросы выбраны произвольно. Но это не так. Эти вопросы основаны на том, что, по всеобщему признанию, является частью совокупности наиболее важных элементов процесса оценки стратегического состояния фирмы в соответствии с его экономическим, политическим и организационным аспектами. И хотя их относительной важности может придаваться совершенно разная значимость, мы предполагаем, что эти элементы имеют строго одинаковый вес. С другой стороны, представляется необходимым привести эти вопросы в соответствие с типом организации. Организация, чьей целью не является получение прибыли, отдаст предпочтение иным проблемам, чем коммерческое предприятие, и содержание различных аспектов их стратегического состояния будет различным. Еще одно замечание связано с необходимостью постоянно соблюдать некоторую осторожность, чтобы правильно выполнять ранее описанные действия. В принципе каждая организация вправе сама определить и использовать наиболее значимые с ее позиций вопросы. Их может быть сколь угодно много. В этом случае изме- [c.108]
Ценности и цели Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для высшего руководства] организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Профессор Игорь Ансоф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентации, которые оказывают воздействие на принятие управленче- [c.265]