Материальное стимулирование в условиях

из "Оплата по результату Издание 2 "

Обсудив эти основные вопросы, мы рассмотрим пример разработки целей деятельности в условиях VBM. [c.195]
Показатели в рамках VBM соответствуют всем этим требованиям, чего нельзя сказать об обычных показателях эффективности, рассчитанных на основе данных бухгалтерского учета. [c.196]
Показатели в рамках VBM не только оценивают эффективность деятельности компании, но и задают ее необходимый уровень. Например, для того, чтобы значение EVA было положительным, необходимо добиться превышения полученной прибыли над суммой процентов на равный капитал. Таким образом, проценты на капитал устанавливают минимальное значение прибыли, причем более высокое, чем плановая бухгалтерская прибыль. Если бизнес не генерирует прибыль, превышающую процент на капитал, то акционеры не получают никакой выгоды от своих инвестиций. [c.196]
Ответ на этот вопрос зависит от конкретных обстоятельств. При том, что большинство исследователей считают EVA и ему подобные показатели более адекватным инструментом оценки ценности для акционеров, практики отвергают их из-за излишней сложности расчета . Я согласен с тем, что они более сложны, но чаще всего неудачи во внедрении VBM связаны не с этим, а с тем, что само внедрение, и особенно разработка программ премирования персонала, было организовано неправильно. [c.197]
Внедрение VBM потребует проведения значительных организационных реформ. Удачная система материального поощрения окажет существенную помощь, но она представляет лишь одну из необходимых составляющих. К сожалению, компании часто пытаются внедрять адекватные VBM программы премирования еще до того, как сам подход охватит все организационные уровни. Как правило, такие попытки заканчиваются провалом и заодно дискредитируют хорошую идею. [c.197]
Достаточно сложно предсказать, сколько времени потребуется для прохождения каждой из этих стадий. Это зависит и от энтузиазма топ-менеджеров, и от выделенных ресурсов, и от макроэкономической или отраслевой ситуации, в которой действует компания. Тем не менее можно сформулировать несколько основных правил, следовать которым необходимо в любом случае. [c.197]
Обычно начальная стадия занимает от года до двух. Если внедрение VBM начато не менее чем за четыре месяца до начала нового налогового года, то, при условии выделения достаточных ресурсов, вполне реально завершить начальную стадию к его концу. Если же в течение 18 24 месяцев компании не удалось перейти к стадии обучения, то стоит пересмотреть отношение топ-менеджеров и персонала к внедрению проекта. [c.198]
Стадия обучения также занимает от года до двух. Конкретный срок зависит от объема выделенных ресурсов и степени готовности персонала к реформам. [c.198]
Стадия зрелости может продолжаться неограниченно долго, насколько у компании хватает энтузиазма пересматривать, обновлять и совершенствовать внедренную систему показателей и подход в целом. [c.198]
Увеличение создаваемой компанией ценности на основе внедрения VBM прежде всего требует установления общекорпоративных целей с учетом его основных принципов. Конечно, это только первый этап. Сотрудникам еще предстоит понять, каким образом они могут повлиять на процесс создания ценности и получить за это достойное вознаграждение. [c.199]
На основе собственного опыта удачного и неудачного внедрения проектов VBM в различных компаниях я могу со всей уверенностью определить три обязательных условия успеха. [c.199]
Коммуникации в данном контексте понимаются достаточно широко. Прежде всего необходимо сформулировать, каким образом подход VBM поможет компании достичь своих бизнес-целей, а также описать отдельные специфические показатели. Однако большинство компаний ограничиваются лишь второй частью этого предложения. [c.199]
Эффективность дерева ценностей обусловлена тем, что оно показывает процесс преобразования финансовых показателей в ценностные, — тем самым давая работнику представление об элементах и операциях этого процесса. Построив свое дерево ценностей , компания может переходить к реорганизации системы внутренней отчетности на его основе в соответствии с требованиями адекватности и своевременности представления информации для принятия управленческих решений. [c.200]
Формирование адекватной системы материального поощрения начинается с разработки программ премирования, связывающих доходы сотрудников с достигнутыми показателями создания ценности. В этой главе приведен пример такой связи. Компании, успешно внедрившие подход VBM, идут гораздо дальше и привязывают все элементы модели оплаты труда — программы участия в капитале, единовременные выплаты и индивидуальные премии — к тем же показателям. [c.200]
Поэтому коммуникации, материальное поощрение и убежденность обязательны для успеха внедрения проекта участия VBM. Во всяком случае, разработка системы материального поощрения требует не меньших, если не больших усилии по сравнению со всеми остальными компонентами внедрения. [c.201]
Главная цель модели оплаты труда, адекватной VBM, состоит в том, чтобы побудить сотрудников действовать с позиций акционеров. Чаще всего это достигается разработкой программ премирования в денежной форме и в форме участия в капитале, воспроизводящих риски и преимущества от владения акциями компании. Через программы текущего и долгосрочного премирования часть создаваемой ценности распределяется среди сотрудников. Исходя из вышеизложенного, можно выделить несколько основных принципов их разработки. [c.201]

Вернуться к основной статье