Автономные рабочие группы

из "Управление персоналом в Японии (в середине двойная страница) "

В последнее десятилетие в Японии все шире распространяется такая форма организации труда, как система малых автономных групп. Как показала практика, ее применение способствует резкой интенсификации труда работников, повышению качества продукции. [c.96]
Идея состоит в том, что единый процесс производства разбивается на отдельные стадии, которые отдаются на откуп рабочим группам, где сами работники определяют способы, необходимые для достижения заданных технологических параметров, и несут за свой участок полную ответственность. Подобные группы состоят из 10—20 работников, при подборе которых тщательно учитывается психологическая и социальная совместимость. Они действуют под руководством выборного лидера, являющегося рядовым членом группы. [c.96]
Организация деятельности участников автономных рабочих групп на японских предприятиях ведет к тому, что работники, занятые интенсивным, изнурительным трудом, субъективно воспринимают участие в нем не как следствие постороннего диктата, а как результат своего свободного выбора. Приведем два примера из практики фирмы Мицубиси . [c.96]
Один из заводов фирмы осваивал поточный выпуск принципиально нового газового обогревателя для жилых помещений. Производство началось на обычной конвейерной линии с цепью контрольных станций. Продвижение изделия по конвейеру, таким образом, тщательно опекалось, малейшие отступления от технологии немедленно устранялись. Казалось бы, все было продумано, все учтено. Однако дефекты продолжали иметь место. [c.96]
Кроме того, руководство завода не было уверено и в тех изделиях, которые регистрировались как бездефектные. Проводили повторные расчеты, неоднократно осуществляли переналадку линии, но решительного сдвига в области качества не наблюдалось. Тогда было решено положиться на автономные рабочие группы, побудив их участников к самостоятельным действиям на линии. Перестройка трудового процесса потребовала серии мероприятий. [c.97]
Во-первых, заводской учебный центр организовал профессиональную подготовку персонала. [c.97]
Во-вторых, были созданы мозговые инженерные группы по два-три человека, которых разместили в конторках мастеров. Работники в случае надобности могли приходить к инженерам за консультацией. Самим инженерам рекомендовалось воздерживаться от вмешательства в деятельность рабочих на линии. [c.97]
В-третьих, была проведена целенаправленная тренировка персонала на рабочих местах. По окончании тренировки каждый работник сдавал экзамен по вопросам технологии (сварка, пайка, соединение патрубков, меры безопасности и т. д.). При положительной оценке рабочий получал квалификационный жетон и только в этом случае допускался к работе на линии. [c.97]
В процессе работы мастер участка и весь состав рабочих групп регулярно обсуждали проблемы качества,, себестоимости и безопасности труда. Деятельность рабочих групп регулярно отражалась на сводном стенде. В результате всей проделанной работы новая система организации труда обеспечила сокращение в 3 раза времени, потребного для законченного технологического цикла, и повышение в 8 раз качества продукции. [c.98]
Технологическая линия завода состояла из трех секций моторной, металлоконструкций и сборочной. Моторная секция была полностью автоматизирована,, контроль за функционированием линии здесь осуществляла ЭВМ. Секция металлоконструкций была автоматизирована по блокам операций. Трудовая деятельность-работников на линиях этих секций по характеру была операторской. На линии третьей секции преобладали ручные операции. [c.98]
Руководство завода ясно сознавало, что сборка изделия на обычном конвейере будет тормозить производство, а монотонность процесса отразится на качестве. Тогда решили организовать сборку методом очаговых операций работу по сборке вести малыми группами,, предоставив этим группам полную автономию и внеся в их деятельность элементы самоуправления. Контроль качества целиком поручался рабочей группе. [c.98]
Каждая группа перед началом смены проводила обсуждение предстоящей работы. Общие задачи группы и каждой работницы в отдельности записывались на специальном стенде. В конце рабочего дня подводились итоги, которые также отражались на стенде. Отмечались успехи и недостатки всех работающих. На стенд записывались также предложения о совершенствовании методов управления всем производственным процессом. [c.98]
По свидетельству журнала Управление в Японии , ско-.рость сборки вентиляторов автономными группами оказалась в 20 раз выше, а количество дефектов в 10 раз меньше, чем при сборке на обычном конвейере. При этом отмечалось, что система автономных групп в целом благоприятно сказалась на психологическом климате рабочих подразделений. [c.99]
Основное достоинство новой системы организации труда с точки зрения философии управления персоналом заключается в изменении отношения работников к своим функциям в сущности, каждому из них как бы делегируются полномочия менеджера. Это приводит к его активизации, большей инициативности, лучшей мобилизации творческих потенций, укреплению слаженности коллективных действий, что незамедлительно сказывается на производительности труда и качестве продукции. [c.99]
Японцы утверждают, что если будет предпринята попытка внедрить управление методом автономных групп без предварительного создания надлежащих условий, то неизбежно возникнет хаос и администрация столкнется со значительными трудностями технологического и социального порядка. [c.100]

Вернуться к основной статье