Развитие в нашей стране рыночных отношений, включение в мировые интеграционные процессы заставляет уже сегодня приближаться к требованиям мировых стандартов. Возрастают требования к объективной оценке финансового положения предприятий, координации стратегий, что направлено на снижение финансовых рисков и получение конкурентных преимуществ. [c.366]
Анализ макроокружения угрозы и возможности Оценка конкурентной позиции предприятия (положение предприятия на рынке) Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны [c.300]
Конкурентное положение предприятия можно охарактеризовать по оценке трех его основных моментов [c.250]
Одним из методов анализа конкурентного положения предприятия является матрица стратегического положения и действий, включающая оценку четырех факторов — финансового потенциала, конкурентных преимуществ предприятия, стабильности обстановки в отрасли и отраслевого потенциала. [c.264]
Сценарии на среднесрочный период требуют использования методов определения положения предприятия в конкурентной среде, основанных на концепциях жизненного цикла, оценке доли рынка, темпов роста продаж, позиций товаров и услуг с точки зрения покупателей предприятие сопоставляется с основными конкурентами. Кроме того, анализируется положение дел на предприятии, выявляются недостатки финансово-хозяйственной деятельности. [c.261]
Конкурентоспособность производителя конкретного товара (услуги) объективно может быть оценена относительным объемом его продаж на целевом рынке (рынках). Эта оценка характеризует реальное положение предприятия-производителя на рынке по сравнению с другими производителями. Достижение конкретной рыночной позиции непосредственно связано с экономическими результатами деятельности оцениваемого предприятия. Эти результаты определяют его конкурентные преимущества и характеризуют его успех (неуспех) в конкретном бизнесе. Обеспечение конкурентоспособности, в свою очередь, определяется постоянным совершенствованием производственно-сбытовой деятельности предприятия, в том числе обеспечением конкурентных издержек производственно-сбытовой деятельности, поддержанием необходимого научно-технического уровня продукции и ее производства. [c.429]
Инструментом оценки конкурентных преимуществ и недостатков компаний-конкурентов, действующих в отрасли, является карта стратегических групп, которая использует процедуры графической стратегической группировки и позволяет связать анализ отрасли в целом и положение каждого предприятия в отдельности. Карта стратегических групп позволяет выделить среди предприятий отрасли основные группы конкурирующих предприятий. [c.149]
Определение затрат на основе видов деятельности требует начисления затрат, связанных с этими широкими категориями, на конкретные задачи и выполненные работы. При этом необходимо оценить затраты по конкурирующим звеньям поставщиков. Для выяснения положения предприятия по отношению к его конкурентам должны быть оценены затраты конкурентов на те же виды деятельности. Это является высшим классом конкурентной разведки. И несмотря на рутинность определения оценок затрат для каждой работы и неточность некоторых из этих оценок, результаты сравнения затрат на выполнение конкретных внутренних задач и функций у предприятия и у его конкурентов, а также определение конкурентоспособности предприятия по сравнению с его главными соперниками делают учет затрат по видам деятельности ценным инструментом стратегического управления. Невзирая на существование определенных проблем, связанных с этим расчетом, руководящий состав каждого предприятия должен попытаться просчитать цепь своего бизнеса. [c.35]
Важнейшей составляющей фазы определение условий и организация является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка проводится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке, для привлечения средств инвесторов в перспективное производство и разработки программ выхода на новые рынки сбыта. [c.37]
Как же на практике выглядела оценка стратегии в ходе реализации проекта у поставщика комплектующих для автомобилей Первый шаг заключался в сборе идей и информации, важных с точки зрения стратегии, которые имелись в различных отделах предприятия. Сначала были рассмотрены существующие стратегические документы — анализ конкурентной среды, продуктовые планы, технологические и отраслевые анализы тенденций, а также анализы сильных и слабых сторон и факторов создания стоимости предприятия. Имелись детальные бизнес-планы, в которых была представлена общая картина предприятия и конкурентное положение. Как правило, такие стратегические документы очень объемны и в большинстве случаев доступны и известны лишь небольшому кругу лиц. Часто эта документация классифицируется как строго конфиденциальная и отправляется в сейф руководства до следующего заседания при закрытых дверях . Даже если — как в рассматриваемом случае — со стратегической документацией велась последовательная работа в рамках планирования, не была обеспечена одинаковая интерпретация разработанных документов руководителями, ответственными за реализацию стратегии. Наш опыт реализации проектов " показал, что документы, представленные в рамках оценки стратегии, имеют очень общий и необязательный характер, что обусловливает широкие рамки их интерпретации. Однозначные и всеми принимаемые базовые стратегические направления, как правило, не могут быть сформулированы на этой основе. [c.147]
Для определения положения предприятия в конкурентной среде применяются различные методы рейтинговой оценки. Научно обоснованная рейтинговая оценка не ограничивается оценкой организаций по какому-то одному показателю, а должна базироваться на системе, как правило, качественных показателей и их динамике. Таким требованиям, например, соответствует рассмотренная в данной главе методика сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния эмитентов ( метод расстояний ). [c.409]
Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию — то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т. п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином — исключительное превосходство . Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии. [c.164]
Привлекательность рынка и позиция предприятия в конкурентной среде почти всегда не соответствуют друг другу, поэтому на практике трудно сразу определить область, в которой находится товарная группа фирмы. Тем более что критерии оценки привлекательности рынка, а также оценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком примитивны и неточны. Поэтому дополнительно к портфельному анализу рекомендуется использовать анкету Портфель критериев (табл. 6.3), которая помогает более конкретно установить положение фирмы на товарном рынке. В табл. 6.4 и 6.5 содержатся пояснения критериев привлекательности и оценки позиции фирмы в конкурентной среде. [c.457]
При оценке стоимости предприятий необходимо учитывать степень конкурентной борьбы в данной отрасли и в настоящее время, и в будущем. Если отрасль, в которой действует предприятие, приносит избыточную прибыль, то она привлекает капиталы, так как в нее пытаются проникнуть и другие предприниматели. Это увеличит предложение в будущем и снизит норму прибыли. В настоящее время многие российские предприятия получают сверхприбыли только в результате своего монополистического положения, и по мере обострения конкуренции их доходы будут заметно сокращаться. Если ожидается обострение конкурентной борьбы, то при прогнозировании будущих прибылей данный фактор можно учесть либо за счет прямого уменьшения потока доходов, либо путем увеличения фактора риска, что опять же снизит текущую стоимость будущих доходов. [c.22]
Конкурентное преимущество фирм создается и удерживается в тесной связи с местными условиями. Несмотря на глобализацию отраслей, роль страны и региона базирования предприятия в последнее время усилилась, и успех фирм в состязании с конкурентами зависит, прежде всего, от положения дел в стране и регионе. В свою очередь, страны и регионы развиваются в конкурентной среде. Это позволяет изучать конкурентоспособность региона через призму продуктивности функционирования расположенных в нем предприятий. Основные этапы такой оценки представлены на рис. 1. [c.32]
Комплексный экономический анализ деятельности предприятий является базой для комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия и его положения в конкурентной среде. Комплексная оценка не должна ограничиваться единым обобщающим или рядом синтетических показателей. Ее задача — раскрыть внешние и внутрихозяйственные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия, поэтому важен глубокий анализ всех составляющих эту оценку показателей. [c.408]
Матрица M Kinsey, показанная на рис. 51, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие рыночные привлекательности, и сильные, средние и слабые позиции подразделений. Горизонтальная ось традиционно называется "привлекательность", а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение предприятия, и называется "конкурентная позиция". В качестве критериев оценки привлекательности и группы индикаторов для оценки конкурентных преимуществ могут служить факторы, приведенные в табл. 41. [c.135]
Опенка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ее отрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех. Задача при этом состоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или может им стать. Два наиболее информативных метода определения положения предприятия — это SWOТ-анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и оценка конкурентной силы. Количественные ранги силы/положения различных бизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность — сильные стороны, или метод, представленный в гл. 4. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компании различаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться на следующих факторах [c.304]
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (от англ ompetitor analysis) — идентификация главных конкурентов оценка их целей и стратегий, сильных и слабых сторон, стереотипов поведения на рынке определение, каких конкурентов следует избегать, а каких можно атаковать. Выбор конкурентной стратегии всецело зависит от положения предприятия на рынке (каковы лидер, претендент, последователь, компания, оперирующая в нише). При оценке стратегий конкурентов все предприятия (фирмы) отрасли целесообразно разделить на стратегические группы. Для выявления сильных и слабых сторон конкурентов проводится их ценностный анализ. На основе анализа конкурентов разрабатываются конкурентные стратегии. [c.25]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка конкурентного положения предприятия
: [c.154] [c.255] [c.29] [c.26]Смотреть главы в:
Планирование, финансы, управление на предприятии -> Оценка конкурентного положения предприятия