Изучение стратегических альтернатив

Диверсификация как проблема встала в нашей стране относительно недавно. Это объясняется исторически сложившейся ситуацией в стране, иными словами, условиями плановой экономики. Это говорит о том, что диверсификация как элемент стратегической альтернативы развития просто не существовала А если и были попытки осуществить некоторое расширение деятельности предприятия, то по причине централизованного и зачастую необоснованного процесса диверсификации, без изучения причин самого процесса и последствий. Командно-административная система, одним из стержней которой является директивное централизованное планирование, пыталась ограничить как число элементов хозяйства (это являлось одним из факторов чрезмерной концентрации и специализации экономики, причиной монополизации производства), так и число связей между элементами (достаточно усеченная номенклатура выпуска, что и имеет непосредственное отношение к диверсификации). Помимо этого само перспективное планирование определяет стратегическое направление развития предприятия и долгосрочное распределение средств. Это позволяет определить реальные возможности развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития. А до последнего времени за все годы функционирования государственной экономики в СССР главными и определяющими критериями эффективности организационных структур в промышленности были уровень специализации и концентрации производства, ибо именно эти критерии, по мнению официальной экономической науки и плановых органов, обеспечивали наибольшую эффективность производства и управления, наилучшую подготовленность  [c.72]


Важно не только иметь стратегию, не менее важно ее последовательно реализовать. Технически несовершенный план, который осуществлен хорошо и последовательно, оказывает более мощное воздействие, чем самый совершенный план, который остается только на бумаге. Стратегическое управление не должно быть подобием нескончаемого бюрократического спектакля . Скорее, оно должно стать процессом обучения, который знакомит менеджеров и служащих организации с ключевыми стратегическими проблемами и альтернативами для решения тех или иных проблем. Стратегическое управление не должно быть ритуалом, слишком формальным и предсказуемым. Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении.  [c.8]

Как уже отмечалось выше, в процессе изучения литературы о предпринимательстве и истории различных компаний можно обнаружить множество причин, побуждающих к диверсификации. Компании диверсифицируются, чтобы обновить устаревшую технологию, распределить или уменьшить степень риска, использовать избыточные производственные мощности, реинвестировать доходы, усовершенствовать исполнительный аппарат и т.д. Для того чтобы принять решение о диверсификации, руководство должно тщательно проанализировать все будущие перспективы роста. В этой связи довольно подробного рассмотрения заслуживает концепция роста, выдвинутая И. Ансоффом. Он выделяет 4 стратегические альтернативы роста усиление проникновения на рынок, развитие рынка, развитие продукта и, наконец, диверсификация [5]. В данном параграфе ограничимся рассмотрением последней альтернативы — диверсификации.  [c.62]


Альтернативой учебным модулям Голдратга может стать приобретение и изучение литературы, описывающей отдельные звенья цепей поставок. Но такой подход требует значительно более продолжительного времени и больших расходов. Кроме того, чтение разрозненных книг не способствует выработке требуемого комплексного подхода к решению задач стратегического планирования.  [c.214]

Когда разрабатываются проблемы взаимодействия организационной структуры с окружающей средой, менеджеры приходят к убеждению, что существует потребность в стратегических изменениях, но прежде чем они с достаточной уверенностью смогут предпринять практические действия, они должны получить дополнительную информацию. Для того чтобы поддержать предпочтительную альтернативу выбора, как только таковая представится, накапливаются данные и энергия. В отличие от системы, которую описали Марч и Саймон [149], логический инкрементализм лишь в редких случаях останавливается на выборе самой первой, случайно порожденной альтернативы. Напротив, менеджер сознательно занимается разработкой обширной серии вариантов. Подобный метод позволяет уйти от предвзятых представлений, но даже в этом случае высшие руководители не хотят, чтобы их считали экспериментаторами. Такой выбор может оказаться ложным или станет известен конкурентам, прежде чем выигрышный план будет окончательно разработан. За этот период лицо, принимающее решения, свободно собирает идеи коллег и сотрудников и тщательно их проверяет. В ряде случаев организуется специальная группа для изучения альтернатив выбора. Спустя некоторое время и лишь после того, как получены доказательства вероятности успеха, лицо, принявшее решение, начинает действовать (Куинн [187]).  [c.71]