Оперативные программы изменений включают календарный план работ, который предполагает использование при реализации проектов социально-организационных механизмов. Использование социально-организационных механизмов при реализации изменений — (мягкий, средний или жесткий подход) во многом будет определяться типом организационных изменений. При изменениях типа надстройка — стратегический дрейф достаточно применения мягких подходов в управлении и выборе социально-организационных механизмов (обучение, введение некоторых новых профессий и т.д. (рис. 7.14). [c.316]
Необходимость перемен связана с неадекватностью бизнес-деятельности компании рыночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин стратегический дрейф , выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоянии обеспечить ее рост и рентабельность. [c.465]
Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания увязает в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под темной водой , попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности оказываются тщетными. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента [c.484]
Стратегические намерения 502 Стратегический дрейф 465, 473, 484 Стратегический союз 516 Стратегия 37, 50, 174 [c.532]
Причина стратегического дрейфа — неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Чтобы быть успешной в удовлетворении будущих потребностей, организация должна адаптироваться не к сегодняшним, а к завтрашним рынкам и технологиям. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конкурентам, которым удалось адаптироваться к новой внешней среде. [c.494]
Стратегическая бизнес-единица 501, 511 Стратегические намерения 512 Стратегический дрейф 475, 476, 484, 494 Стратегический менеджмент 15 Стратегия 170 [c.539]
Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии, ведущий к беспорядочному дрейфу организации или принятию нескоординированных и противоречащих друг другу стратегических решений. Ситуация может ухудшиться из-за отсутствия четко выраженного направления развития и ослабления влияния сверху вниз. Следовательно, формирование работниками аппарата или членами консультативного комитета стратегий для тех областей, которыми они непосредственно не управляют, нежелательно по двум причинам 1) они не могут нести ответственности в том случае, когда их рекомендации не приведут к желаемым результатам, потому что не обладают полномочиями на управление реализацией их рекомендаций на практике 2) существует высокая вероятность того, что их рекомендации не будут одобрены или энергично реализовываться теми, кто должен петь песню, написанную другими . Прохладный прием обычно гарантирует провал плана. [c.23]
Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии. [c.10]
Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск - менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений. [c.388]
В основе стратегического дрейфа компании — два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя распознать их (перемещение трудоемкого производства из дорогих стран в дешевые , развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения происходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях (изобретение лекарства против язвы компанией SmithKline Bee ham), крупные экономические или политические изменения (распад СССР в 1991 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределения). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых преобразований. Лодку находящейся в стратегическом дрейфе компании влечет в одном из четырех направлений. [c.465]
Если исторически сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени, принято говорить о н ревых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной, быстро изменяющейся среде нулевые изменения имеют фатальные последствия. На рис. 13.3 (а) показано, как небольшое несоответствие маркетинговой деятельности компании рыночным процессам и стратегический дрейф приводят к чудовищн му разрыву между ее стратегией и рыночной средой. [c.465]
Рассмотрим применение данных техник и связанные с ними ограничения на примере производящей химикаты промышленного назначения компании hem o (табл. 13.1) и Pharm o (табл. 13.2) — высокоприбыльной фирмы, которая выпускает фармацевтические препараты, отпускаемые только по рецепту врача. Проблемы hem o связаны с тем, что появление новых товаров и агрессивная конкуренция привели к уменьшению ее доли рынка и прибыли. Стратегический дрейф начался после того, как компании не удалось адаптироваться к изменениям в [c.473]
Причина стратегического дрейфа — неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступитУйесто конкурентам, которым удалось к ним адаптироваться. [c.484]
Нельзя не согласиться с Боумэном и в том, что относительная значимость фаз варьирует в зависимости от конкретной организационной ситуации. Так, фирме, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз в это же время для фирмы, дрейфующей в русле установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.) [c.51]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегический дрейф
: [c.289] [c.476] [c.484] [c.324]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.475 , c.476 , c.484 , c.494 ]