Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Ключ к нишам — специализация. Компании, оперирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, по особым клиентам, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной. [c.268]
В процессе развития научно-технического прогресса многие компании, особенно в высокоразвитых странах, начиная с 60-х годов прошлого века испытали серьезные трудности в повышении эффективности промышленной деятельности. Во-первых, затраты на разработку и установку более производительного оборудования стали нередко превышать получаемую впоследствии прибыль. Во-вторых, в условиях складывающегося рынка покупателя усиливается турбулентность рыночных процессов, что ведет к дисбалансу между потребностями рынка и организацией производства. В-третьих, дальнейшее развитие технологической специализации и усложнение комплекса инфраструктурных операций увеличили вероятность и многообразие материальных, финансовых, энергетических, временных и прочих потерь. [c.387]
Практика зарубежных стран выработала две формы организации оптовых фирм. Первая — оптовые компании, выполняющие маркетинговые функции транспортировка (выбор способа перевозки), хранение, ответственность по рискам (берет на себя риск неплатежей по кредитам, кредиту покупателей и т.д.), кредитование, рыночная информация, сортировка, приобретение и сбыт. Они имеют дело с крупными объемами товарной продукции и подразделяются на узкоспециализированные компании, торгующие широким ассортиментом товаров определенной специализации, например медицинскими препаратами, хозяйственными товарами и одеждой, и оптовые компании — консигнанты, реализующие товары на основе консигнации (торгуют такими товарами, как игрушки, косметика, чулочно-носочные изделия и т.д., причем в кредит). [c.622]
Сетевые организации отличаются от организаций других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия фирмы, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников. В-четвертых, в растущем числе отраслей (включая производство компьютеров, полупроводников, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. [c.94]
Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми ранимыми. Для достижения успеха они должны избегать соперничества с другими организациями, особенно когда рынок достигает стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты. Обычно это области, которые крупные компании не рассматривают как заслуживающие внимания. Безопасность достигается путем специализации на конкретном рынке, покупателях или маркетинге-микс. Следует, однако, избегать чрезмерной приверженности одной рыночной нише и стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких. Тогда, если на один сегмент-нишу будет произведена мощная атака, будет возможность переключить ресурсы на другие. [c.101]
Компании часто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей и даже отдельных потребителей. Наиболее очевидное преимущество рыночной специализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торгового работника частых деловых поездок. [c.749]
Существует много способов организации современного маркетинга. В некоторых компаниях организация строится на основе функциональной специализации, в некоторых — по географическому и региональному признаку. Третьи компании организуют свою работу по товарам и маркам либо по рыночным сегментам. Применяется и матричная организация, когда существуют менеджеры как по продуктам, так и по рынкам. Наконец, в некоторых крупных компаниях сильно развит корпоративный маркетинг, в некоторых он ограничен, в остальных же маркетинг применяется только в подразделениях. [c.849]
Соответствующая стратегия маркетинга особо привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, которые стремятся к дифференциации своего продукта на одном или нескольких целевых рыночных сегментах. Конкретные (специальные) потребности определенного сегмента рынка предполагают преимущества направленной дифференциации некоего продукта, производимого конкурентами для более широкого круга потребителей. Например, некоторые малые химические компании борются за мелкие или специализированные заказы, не представляющие интереса для более крупных фирм. В этом случае малые фирмы добиваются значительного снижения издержек за счет специализации производства и сбыта. Однако для успеха такой стратегии необходимо найти целевую группу, нужды которой отличаются от нужд более широкого рынка, иначе не будет основы для дифференцирования. При этом эффективность деятельности фирмы должна превосходить эффективность функционирования конкурентов в этом сегменте. [c.163]
Обе фирмы сильно отклонились от своей основной специализации, однако во многих работах отмечают, что такая широкая диверсификация является скорее нормой для бывших государственных оборонных компаний, когда вместо проведения исследования рыночной ситуации менеджеры научно-исследовательских фирм часто следуют принципу "или пан. или пропал", запуская нескольких не связанных между собой производственных направлений одновременно. Наши исследования подтверждают эти результаты. Руководители приватизированных головных фирм должны были бы, казалось, стремиться максимально развить основную линию своей продукции, однако на практике эта перспектива вовсе не оказалась популярной (табл. 4). Вместо этого руководители российских научно-исследовательских фирм возлагают большие надежды на внешних инвесторов, полагаясь на них так же. как полагались на гарантированно государственное финансирование в советскую эпоху. [c.217]
Привлекательность рыночных ниш определяется следующими характеристиками покупатели ниши имеют определенный набор потребностей они готовы заплатить высокую цену той компании, которая лучше других способна удовлетворить их потребности вероятность того, что компании-конкуренты обратят внимание именно на эту нишу, невелика вследствие узкой специализации фирма получает определенную экономию средств ниша обладает определенными объемом, уровнем прибыли и перспективами роста. [c.274]
За рубежом компания делает только то, что она умеет делать лучше других, остальное — закупает. Специализация и разделение труда там достигают очень высокой степени. И это закон рыночной экономики. Поэтому, хотят или не хотят наши предприятия, а они должны развивать свои отношения с поставщиками. [c.328]
В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. Ключевая идея для занятия ниши — специализация. Организации необходимо иметь навыки и ресурсы, для того чтобы успешно удовлетворять специфические требования ниши и защищать свое положение от основных конкурентов. Ниша должна быть достаточно велика, должна иметь потенциал роста и не представлять интереса для основных конкурентов. Стратегия одновременного обслуживания нескольких ниш является наиболее эффективной и самой безопасной стратегией для мно- [c.379]
По своей сути реформирование китайской экономики также имеет много общих черт с экономической стратегией Японии и Южной Кореи. Главная идея заключается в том, что без активной помощи государства, уповая только на рыночные силы, современное общество не может выбиться в ряды высокоразвитых стран, ибо без поддержки государства международная конкуренция неизбежно отбросила слабые национальные компании развивающихся стран на обочину мирового рынка. Результатом будет специализация такой страны на добыче сырья и производстве традиционных товаров с низкой ценовой эластичностью продуктов питания, продуктов первой необходимости и т. п. Такие страны никогда не смогут добиться процветания и прогресса, а население их обречено жить в постоянной бедности. Это — путь Латинской Америки, большинства стран Африки и Азии, а в последние годы — и России. Именно поэтому Китай — не Россия. Китайское руководство стремится превратить свою страну в мирового экономического лидера (а российское — нет). Китайское руководство разрабатывает не только пятилетние планы, но имеет планы и прогнозы развития страны до 2010, 2020, 2030, 2040, 2050 и даже до 2100 гг. [c.166]
Для компании Йордан новая конкурентная ситуация несет в себе положительные и отрицательные элементы. Рост рынка — это всегда положительный отправной момент. Появление крупных фирм может привести к увеличению специализации. С другой стороны, могут быть ослаблены рыночные возможности Йордан по отстаиванию своих интересов. Ее компетентность и организационная структура могут показаться провинциальными. Возможно, ей придется действовать более эффективно, чем в настоящее время. А для обеспечения крупномасштабных заказов цены необходимо будет снизить. [c.284]
Современные организационные тенденции. Многие современные компании перестраивают свои традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях. Такие структуры имеют стратегический и организационный смысл, пока 1) работы удается разбить на простые, повторяющиеся операции, которыми можно быстро овладеть, а затем выполнять в массовом количестве 2) сохранение функциональных навыков в каждой управленческой области сулит значительные выгоды 3) запросы покупателей стандартизованы настолько, что легко предписать процедуры для их удовлетворения. Однако традиционные иерархии становятся обузой на предприятиях, где предпочтения покупателей переключаются со стандартизованных продуктов на специальные заказы и качества, цикл жизни продукта укорачивается, методы массового производства уступают гибким методам, покупатели хотят, чтобы с ними обращались как с личностями, темп технологических изменений ускоряется, а рыночные условия зыбки. Многоступенчатые управленческие иерархии и функциональные бюрократии, в которых работники ожидают решений сверху, в этих условиях скорее всего дают сбой. Они неспособны реагировать на запросы покупателей и быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, централизованное принятие решений, усиливающаяся бюрократия в функциональных звеньях и среднем звене управления, чрезмерная [c.349]
Финансово-промышленная группа — это объединение фирм и организаций, научно-производственных центров, банков, страховых компаний, торгово-промышленных фирм и большого числа малых предприятий. В них осуществляются интеграция капитала, интеллектуального и конструкторского потенциала, специализация фирм, позволяющая обеспечить единство инновационной цепочки, повышение технического уровня и конкуренции продукции, проведение диверсификации производства, адаптация к рыночным условиям. [c.398]
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу разделяй и властвуй в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя. [c.395]
Анализ опыта промышленно развитых стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции в этих странах отражается на содержании и характере управленческой деятельности. Изучение тенденции развития общественного производства показывает постоянное усложнение его технологической составляющей, структуры реализуемых социально-экономических целей, появление новых форм собственности и, как следствие этих тенденций, наращивание объема внутренних и внешних связей производственных организаций. Соответственно растут объем и разнообразие стыков при решении производственно-технологических и социально-экономических задач управления. Каждый такой стык — потенциальный источник управленческих ситуаций, требующий интеграции (всех элементов) системы. По оценке специалистов, начало XXI в. — время динамичных условий конкуренции. Идут уже не просто борьба компаний за свою рыночную нишу, а гонка за каждый метр на всех направлениях, ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с глобализацией бизнеса , переходом к новой модели экономического роста. [c.122]
Напротив, западный управляющий обычно представляет собой специалиста с четко описанными должностными инструкциями. По мере накопления западным управляющим практического опыта, возрастает и его рыночная стоимость. Часто бывает так, что в поисках продвижения по служебной лестнице западный управляющий переходит из фирмы в фирму. Это возможно в западных странах, где организационная структура фирм предусматривает специализацию и подвижность рабочей силы. Этим они отличаются от японских фирм, в которых карьера выстраивается так, чтобы дать управляющему "глобальное" представление о деятельности компании. [c.468]
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу разделяй и властвуй в управлении компанией. В этом случае можно конролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в ра- [c.369]
Важно, наконец, определиться относительно предпосылок для развития предприятия на базе кооперации горизонтального типа с другими хозяйствующими субъектами (с перспективой образования многопрофильной компании), а не только с учетом собственной специализации и реализации самостоятельной рыночной стратегии. Интерес к такого рода кооперации может быть связан, во-первых, с усилением (хотя бы у одного из взаимодействующих партнеров) конкурентных преимуществ продукции в связи с кооперацией (при том, что продукция партг.е-ров является взаимодополняемой). Во-вторых, с перспективой улучшения рыночной ситуации в результате доведения изделий обоих партнеров до потенциальных потребителей. [c.139]
Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода. [c.156]
За последние годы в опционных сделках помимо акций стали использовать множество других финансовых инструментов процентные ставки, валюту и, что наиболее важно, фондовые индексы. Заключая опционные сделки по индексам, инвестор может покупать или продавать опционы пут и колл по целым группам акций так же, как по отдельным акциям. Группы могут быть небольшими и охватывать акции компаний определенной специализации, например производство компьютерных технологий, или представлять широкие высокодиверсифицированные рыночные индексы, такие, как S P 500 (SPX) или рыночный индекс НЙФБ. [c.335]
Нишевая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. [c.161]
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это 4кубики , образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — самостоятельными подразделениями, а листья — конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного ветерка компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары. [c.46]
Инновационные компании имеют возможность позиционировать свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет поставщику охватить значительное рыночное пространство и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Pors he в силу ее узкой специализации. [c.258]
Компания может остановить выбор на одном из сегментов рынка. Так, компания Volkswagen концентрируется на рынке малолитражных, а Porshe — на рынке спортивных автомобилей. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании более четко оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную позицию. Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприятия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее положение в выбранном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости инвестиций. [c.294]
Компания DuPont успешно осуществила переход от внутренней направленности к ориентации вовне. Цод руководством президента. Ричарда Хеккерта в DuPont был внесен ряд инициатив по созданию в рамках компании маркетингового сообщества . Несколько ее подразделений были реорганизованы по принципу рыночной специализации. Была проведена серия образовательных семи- [c.695]
Страхование в условиях рыночной экономики все больше становится сферой коммерческой деятельности, но многие страховые компании не имеют четкой специализации по направлениям страхования. Например, известное акционерное общество АСКО производит более 40 видов страхования. [c.29]
Уолл-стрит устраивает, когда компания имеет ярко выраженное направление деятельности. Однако по мере ее роста аналитикам становится все труднее разбираться в специализации, тем более что сама компания может не придавать этому большого значения. Лишь иногда, чтобы достаточно четко обозначить свою специализацию, она принимает решение отпоч-ковать от основной инфраструктуры одно или несколько подразделений в виде самостоятельной компании, причем ее акционеры имеют право на акции вновь образованной компании. Теоретически при таком отпочковании рыночная стоимость компании повышается. Преимущества отпочкования заключаются в следующем, [c.290]
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении компанией. В этом случае можно конролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти [c.285]