Анализ продуктового портфеля осуществляется при разработке стратегического плана организации. [c.26]
Анализ продуктового портфеля 26 [c.776]
Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. [c.36]
Анализ хозяйственного и продуктового портфелей. [c.36]
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компания Дженерал Электрик . [c.249]
Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля [c.596]
Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли. [c.597]
МАТРИЦА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ - СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА — инструмент, используемый при анализе стратегических единиц хозяйствования, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Как видно из рисунка, ана- [c.358]
Разумеется, базовые требования, результативные требования и требования, вызывающие восторг, воспринимаются и оцениваются клиентами по-разному. Такие различия должны быть учтены при проведении стратегического анализа. Он может впоследствии привести к переоценке существующей сегментации рынка, перестройке продуктового портфеля и реорганизации процесса производства продукта. [c.146]
Анализ рыночных потенциалов стал следующим пунктом рассмотрения. Здесь на первом этапе была осуществлена сегментация значимого рынка, причем учитывались не только обслуживаемые, но и потенциальные частичные сегменты рынка. В заключение частичные сегменты были оценены относительно аспектов рыночный потенциал (оборот) и интенсивность обработки (фокус на ресурсы) и отнесены к соответствующим полям матрицы (продуктовый портфель). Частичные сегменты со слабым рыночным потенциалом и низкой интенсивностью обработки рынка были определены, например, с помощью вопроса какие частичные сегменты мы сознательно обрабатываем неинтенсивно и занесены в соответствующее поле матрицы. На третьем этапе была осуществлена классификация частичных сегментов клиентов. Для этого рынок был разделен на главные регионы, имеющие значение для стратегии. Все частичные сегменты клиентов (актуальные и потенциальные) были разделены на значимые для этого продуктовые сферы собственного предприятия. Для каждой комбинации из продуктовой сферы и региона затем были конкретно оценены следующие аспекты тенденция роста, объем рынка (в абсолютном и относительном выражении), рентабельность по сравнению с существующим средним уровнем. [c.148]
Б рамках исследования было также выяснено> какие результаты ожидаются от внедрения контроллинга в неприбыльных организациях, При этом чаще всего назывались повышение внутренней прозрачности, построение профессиональной системы управления экономикой организации, снижение затрат, обеспечение эффективного контроля и выживаемости Организации (несмотря на уменьшение дотаций). Анализ этих данных показывает что контроллинг может стать инструментом внедрения экономических принципов в деятельность таких организаций и средством преодоления кризиса, Это возможно, например за счет критической оценки продуктового портфеля и исключения из него неэффективна продуктов (услуг). Основной проблемой, препятствующей внедрению контроллинга в неприбыльных организациях, является недостаток соответствующих знаний н кадров, [c.38]
Стратегический контроль — предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной конкуренции развития организации. Объектом выступают жизненно важные аспекты политики организации маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель. [c.271]
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. [c.103]
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета — анализ продуктового портфеля в целях а) изъятия нерентабельных видов продукции б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции г) выделения соответствующих финансовых средств д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках. [c.556]
АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ — исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные направления ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных (прибыльных). Когда анализируются отдельные продукты, речь идет об анализе продуктового портфеля организации, или о продуктовом анализе. По результатам анализа одни направления деятельности развиваются, от других приходится отказываться как от неэффективных. При проведении анализа продуктового портфеля прежде всего идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться следующие методы матрица скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) решетка планирования СХЕ (матрица корпорации Дженерал электрик , или МакКинзи) матрица конкурентоспособность — стадия жизненного цикла . [c.26]
МАТРИЦА КОРПОРАЦИИ ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК (GE matrix) — инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), хозяйственного и продуктового портфелей организации. В матрице GE используются два комплексных индекса. сила позиции СХЕ (продуктового портфеля, отдельного продукта) в отрасли, привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 71). [c.358]
Shell matrix) — один из инструментов, применяемых в анализе стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. В данной матрице сделан максимальный упор на количественные показатели бизнеса (рис. 72). [c.358]