Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы. [c.151]
Сокращение бизнес-портфеля [c.898]
При принятии решения о сокращении бизнес-портфеля важно рассмотреть взаимосвязанность различных СЕП и, следовательно, влияние, которое может произвести отказ от одной СЕП на другие СЕП в той же географической области или других частях света. Отказ от одного вида деятельности в отдельной стране может повлиять на прибыльность других видов деятельности за счет общих маркетинговых расходов, общих производственных мощностей или механизмов распределения. С другой стороны, уход из одной страны или региона может привести к потере экономии от масштаба или плохо сказаться на имидже торговой марки или продукта данной компании в других странах. [c.898]
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. [c.70]
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы конкурентоспособность — стадия жизненного цикла (рис. 2.8). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 2.8, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют молодые продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. Старые , неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса. [c.42]
Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии Применяются, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности. Стратегия восстановления делает акцент на реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не избавление от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Относится к отраслям с привлекательными перспективами, избавление от ведения бизнеса в которых в долгосрочном периоде нерационально. Стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий (компаний) корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в будущем. Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Применение такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации. [c.578]
Разработка компетенций также встраивается в уже используемые организационные модели. Исторически сложилось, что доминирующей моделью корпорации является ее портфель видов бизнеса. Если модель портфеля была бы единственной, которая могла бы применяться, то основной задачей стало бы сокращение издержек в рамках видов деятельности этого портфеля, которую иногда сопровождала бы цель расширения товарных серий. Однако, если мы моделируем корпорацию в виде портфеля ключевых компетенций, как это сделано в последнем параграфе этой главы, необходимо уделять большее внимание [c.371]
Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо оздоровить портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий. [c.271]
Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации проводятся, когда руководство хочет привести свой плохо работающий портфель в хорошее состояние. Плохая работа может быть вызвана большими потерями в одном или нескольких бизнесах, снижающих показатели всей корпорации, слишком большим числом бизнесов, относящихся к непривлекательным отраслям, излишним долговым бременем или неправильными приобретениями, которые не оправдали возлагавшихся на них надежд. Стратегии обновления направлены на восстановление убыточных бизнесов вместо их ликвидации. Сокращение предполагает сужение размаха диверсификации до меньшего числа бизнесов путем ликвидации тех из них, которые слишком малы для того, чтобы внести существенный вклад в доходы корпорации, или тех, которые не соответствуют сузившейся предпринимательской базе, на которой руководство корпорации намерено сконцентрировать свое внимание и ресурсы. Стратегии реструктуризации включают радикальную перестройку портфеля, ликвидацию некоторых бизнесов и приобретение других для создания группы бизнесов с улучшенным потенциалом работы. [c.282]
В зависимости от уровня управления выделяют портфельную стратегию — для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) — на уровне предприятия, входящего в корпорацию. Портфель в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса. [c.96]
Еще одним аспектом, ограничивающим способность продавца управлять портфелем заказов клиентов, является активная роль покупателей. На бизнес-рынках покупатели обычно играют ведущую роль в создании долгосрочных отношений. Главной тенденцией, действующей в настоящий момент среди покупателей, является сокращение количества поставщиков, что ограничивает способность продавца выбирать фирмы для своего портфеля. [c.825]
Постоянные издержки включают в себя затраты на заработную плату вспомогательного персонала и менеджеров, ведение хозяйственных дел, исследования и конструкторские разработки, амортизацию, отопление и освещение, большую часть торговых и маркетинговых расходов. Мероприятия по сокращению постоянных издержек должны быть направлены на ускорение долгосрочного процесса трансформации. Прежде всего руководству необходимо проанализировать бизнес-портфель компании и определиться с основными направлениями ее деятельности в будущем. Затем менеджеры выбирают желаемый тип корпоративной культуры. Ликвидация бюрократических препон, усовершенствование систем, рационализация производственных мощностей, сокращение тех видов работ, которые не прибавляют ценности товару, продвинут стратегию трансформации и позволят добиться значительного снижения постоянных издержек. Даже небольшое их сокращение приводит к существенному повышению показателя прибыли на продажи. Как показывает табл. 13.3,5% сокращение постоянных издержек приводит к повышению чистой прибыли компании hem o на 4 млн, или на 31%. По прогнозу в будущем периоде чистая прибыль Pharm o должна снизиться до 20 млн (табл. 13.2), но сокращение постоянных издержек на 5% приведет к ее увеличению на 13 млн, или на 65%. Избыточные издержки необходимо сокращать, однако на практике уменьшение накладных расходов не оказывает существенного влияния на уровень прибыли. [c.475]