Анализ положения предприятия на рынке

из "Планирование на предприятии Изд3 "

Рыночная доля, вернее, ощутимый рост ее, является основным показателем внешней эффективности деятельности предприятия. Этот показатель прямо связан с объемом продаж, т. е. с объемом производственно-сбытовой деятельности. [c.64]
Не случайно, среди основных количественных показателей зарубежных хозяйственных организаций такие показатели, как объем продажи и прибыль, в долгосрочном плане занимают первое место. Подтверждением этому являются данные, полученные на основании анализа представительной выборки фирм США, Великобритании и Японии. [c.64]
Изменение доли рынка можно оценивать абсолютно — в виде разницы между показателями смежных периодов, например, предшествующего и отчетного года, и относительно — в виде коэффициента роста доли рынка. Эти два показателя, на наш взгляд, являются важнейшими в оценке внешней эффективности деятельности предприятия. [c.64]
Но это возможно в случае, если на рынке нет конкурентов или если они есть, то представлены только новичками. Если конкурентов на рынке нет, то возможности фирмы по освоению данного рынка целиком определяются производственными ее возможностями. Для того чтобы увеличить объем поставок в 2-3 раза, естественно потребуется соответственно увеличить производственную мощность. Поэтому в рыночной борьбе очень важно наличие резервов производственных мощностей или способности фирмы к быстрому их расширению. Одним из вариантов быстрого расширения производства может быть использование контрактных отношений с другими производителями, а также использование метода предоставления торговых привилегий. [c.65]
В зависимости от положения предприятия на рынке принимаются последующие управленческие решения. [c.65]
Если рыночная доля предприятия не растет, т. е. оценка рыночной деятельности предприятия отрицательна, то нужно немедленно подвергнуть ревизии всю свою маркетинговую среду, выявить причины, приведшие к неудовлетворительным итогам работы. [c.65]
Начать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действует предприятие. Сначала нужно определить, не произошло ли каких изменений в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно — какие случились демографические события, которые повлияли на спрос и посещаемость предприятий, какие ответные действия следует предпринять предприятию. [c.65]
анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности предприятия, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т. д. [c.65]
Подвергается ревизии и результативность маркетинга. [c.67]
Здесь тщательно анализируется прибыльность предприятия в разрезе каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном плане ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения. [c.67]
На основании проведенного анализа разрабатываются и представляются руководству необходимые рекомендации и предложения. Особенно это важно для единоличных предпринимателей. Здесь могут быть различные выводы и предложения. Например, если продуманный продукт или товар таков, что его можно начать сразу же производить, и вы чувствуете, что можете сами возглавить небольшое собственное дело, то так и действуйте. [c.67]
Рассмотрим теперь обратный случай, когда нужно определить перспективы развития деятельности предприятия. [c.69]
Прежде всего, следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и за счет интеграции и диверсификации своей деятельности. [c.69]
Центральным звеном предприятия любого профиля является, как известно, планирование. Однако прежде при наличии государственного управления планирование деятельности на предприятиях носило формальный характер. Задачей предприятия было выполнение заданий и планов, поступающих сверху . [c.69]
С переходом к самоуправлению многие предприятия от такого формального планирования отказались вообще. Сейчас большинство коммерческих предприятий работает, не имея официально принятых планов. Отсутствует и механизм, необходимый для планирования, в виде различного рода норм, нормативов и т. п. [c.69]
Нормальное планирование, конечно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод. Во-первых, планирование поощряет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случав, куда кривая вывезет. Во-вторых, оно ведет к четкой координации предпринимаемых предприятием усилий. В-третьих, оно устанавливает показатели деятельности, которые поддаются контролю. В-четвертых, оно заставляет четче определить свои задачи. В-пятых оно позволяет учесть ожидаемые перемены, делает предприятие более подготовленной к внезапному изменению обстановки. В-шестых, оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. [c.70]
Из изложенного видно, что постоянное принятие разного рода решений, даже самых своевременных, совсем не может заменить планирование, которое по сравнению с принятием решений является управленческой деятельностью гораздо более высшего порядка, является по существу компасом, по которому направляется движение предприятия в бурном море рыночной экономики. [c.70]

Вернуться к основной статье