Делегирование полномочий подчиненным

из "Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе "

Сегодня руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, часто передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. При этом власть не распыляется, а тиражируется и сосредоточивается на нужном уровне, в результате чего происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между отдельными лицами и коллективами во временное пользование . Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Сегодня на Западе, например, делегируются полномочия на право подписания контрактов на сумму до 100 тыс. долл. [c.69]
Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. [c.70]
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. [c.70]
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя требующие специального контроля в отношении отдельных моментов требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. [c.70]
При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в работу исполнителей, подавление их самостоятельности и т.п. приводят к ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования. [c.71]
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска общее руководство рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников. [c.71]
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных. Последние заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. [c.71]
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды. [c.71]
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. [c.71]
Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить для себя возможных преемников при продвижении наверх или уходе на пенсию. [c.71]
Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые проявить инициативу и самостоятельность развить себя как личности продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы. [c.71]
Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. [c.72]
Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы, или опасаются потерять престиж. [c.72]
Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними и поэтому не рискуют возлагать на них дополнительные обязанности. [c.72]

Вернуться к основной статье