Поэтому очевидно, что основная и самая сложная работа — впереди. Предстоит настойчиво, шаг за шагом, добиваться целей перестройки, разбирать многолетние завалы на путях современных методов хозяйствования и в работе с кадрами руководителей, освободиться от груза старых привычек и безответственного отношения к своим обязанностям. Пока еще в сознании далеко не всех руководителей устоялась идея всей значимости и неизбежности развития производственной демократии, существенного расширения самостоятельности низовых подразделений и всемерного делегирования полномочий подчиненным. Однако партия однозначно и определенно придерживается той позиции, что самое эффективное средство преодоления противоречия между необходимостью глубоких преобразований и консерватизмом — широкое развитие демократии . [c.354]
Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). [c.86]
Делегирование полномочий подчиненным [c.69]
Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчиненность" или "скалярная цепь". [c.429]
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — честь отдается мундиру, а не человеку . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы Проктер энд Гэмбл оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. [c.310]
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. [c.326]
Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.536]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп- [c.63]
Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило Ничего не происходит, если нет ответственного за действие . Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. [c.401]
Следует специально выделить делегирование полномочий и ответственности в организациях как ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. В каких случаях используется делегирование Во-первых, когда оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться важными делами, являющимися прерогативой только высшего звена управления. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением той или иной проблемы. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Для руководителя принципиально важно с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных. [c.85]
Навыки управления персоналом обучение подчиненных, контроль за деятельностью, мотивация подчиненных, координация усилий, делегирование полномочий. [c.303]
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи). [c.494]
Примерами формирования цепи команд может служить иерархия подчиненности руководителей подразделений промышленных и военных организаций. Наличие цепи команд, созданной делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых маленьких. [c.87]
Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия упреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.91]
Демократическое руководство — значительное количество баллов по Д означает требовательность и контроль руководителя в сочетании с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе со стороны подчиненных стремление руководителя к делегированию полномочий и ответственности демократичность в принятии решений. [c.57]
Делегирование — это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, т. к. руководитель не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. [c.292]
Консультативный тип менеджмента характерен для менеджера, заботящегося о своих подчиненных, коллегиально принимающего решения, осуществляющего общее наблюдение за ходом работ при широком делегировании полномочий. Этот тип менеджмента следует принимать там, где подчиненные предпочитают выполнять порученные им задания, не участвуя в менеджменте. Он наиболее предпочтителен тогда, когда решения принять крайне трудно, необходим активный обмен информацией между членами организации, имеется достаточное время и подчиненные склонны принять участие в выработке решения. Этот тип менеджмента, вероятно, также полезен тогда, когда ситуация динамична и не вполне ясны цели. [c.174]
Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления. [c.228]
Делегирование полномочий — это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной Проблеме. Недостатки длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации. [c.243]
Разработка плана обучения усовершенствует два процесса, происходящих между начальником и подчиненным делегирование полномочий и коммуникации. Только два человека могут точно определить потребности в обучении работника — исполнитель и его непосредственный руководитель, работающие в тесном контакте. Это особенно характерно для таких видов, как ограниченное обучение по специальным программам, квалификационное, повторное обучение или переподготовка. Однако самое большое преимущество такого плана состоит в том, что он позволяет менеджеру определить полную количественную потребность в обучении работников его службы. Во вступлении я обратил ваше внимание на то, что менеджер должен четко знать и формулировать эту потребность Мне необходимо X часов на обучение Y работников по Z дисциплинам . Любой менеджер сможет сделать это с помощью предложенной таблицы. [c.458]
Или, может быть, мы стремимся к использованию влиятельности рассматриваемого индивидуума Тогда нам следует отказаться от требования достижений и поощрить его испытывать удовлетворение от достижений других. Подобное разумное делегирование полномочий имеет существенно важное значение при наличии этих двух побудительных мотивов, чтобы они не подрывали друг друга, а наоборот, действовали бы в одном направлении. Некорректное вмешательство в этот процесс может создать порочный круг. Работники, зная, что руководитель сделает это за них или переделает то, что они уже сделали, начнут сомневаться, а стоило ли вообще прикладывать усилия. Работники станут зависимыми, а руководителю придется все чаще принимать решения самому и все больше брать на себя то, что должны были выполнять его подчиненные. В некотором смысле стремление к достижениям и влиянию сыграют с менеджером злую шутку, заставляя его работать все больше и больше, но вызывая как у него,-так и у его подчиненных постоянное уныние и недовольство. [c.142]
В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что-это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее. [c.153]
Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. [c.167]
Отношения субординации обычно характеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством продукции. На уровне предприятия отношения субординации по управлению качеством определяются производственной структурой предприятия и отражаются в структуре действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, делегирования полномочий, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах. [c.125]
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит известная нивелировка ценностных ориентации и потребностей членов коллектива. [c.51]
С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления. [c.58]
Совокупность этих признаков позволяет определить целевую программу как специфический объект управления. Управляющий орган создаваемой подсистемы должен находиться в линейном подчинении тому руководителю системы, на которого возложена ответственность за достижение цели программы. Передача ему прав и ответственности по принятию решений осуществляется в соответствии с правилами делегирования полномочий (раздел 3.1). [c.84]
Осуществляя процесс делегирования полномочий, менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения. [c.97]
Зч. Перекладывание на руководителя ответственности за принятие решения, представив рассматриваемый вопрос как дело особой важности. Нередко руководители провоцируют такое манипулирование, постоянно вмешиваясь в дела подчиненных. Заведующий кафедрой, владеющий методом делегирования полномочий, сможет достаточно быстро определить, что относится к его сфере ответственности, а что должен делать подчиненный. Важно также при подборе людей на руководящие должности оценивать их самостоятельность в принятии решений, готовность принимать,на себя, ответственность. [c.172]
В . Руководитель оказывается в таких стрессовых ситуациях, когда физически просто невозможно все проконтролировать, тем более успеть сделать все самому. Однако нерешенные задачи нарастают, причем часто быстрее, чем решаются. В этих условиях трудно рассчитывать на тех должностных лиц, которые могут работать по принципу делегирования полномочий в начале месяца, но уже не могут так работать в конце его. Возрастает цена оперативности и качественности выполнения плановых заданий в уплотненном временном режиме. Издержки централизованного управления все более проявляются негативно, прежде всего в размывании установок надо , но успех работы коллектива в этот период зависит как раз от степени ответственной сплоченности работников. Поэтому руководителю приходится уделять большое внимание ответственному выполнению плановых заданий. Г . В этот период особенно необходима ориентация работников на демократизм в таких проявлениях, как инициативная помощь руководителю и самостоятельность принятия решений в ответственных ситуациях. Однако подчиненные привыкают к инструктажу, работая по принципу Скажут — сделаем. А не скажут... Поэтому главная трудность в формировании управленческих отношений руководителя с работниками заключается в обеспечении ответственного отношения к делу в конце месяца, которое может быть достигнуто только в результате совмещения личностно-значимых и общественно-значимых (заданных) целей деятельности коллектива. Такая целеустремленность обеспечивает ответственно-заинтересованную сплоченность коллектива в повышении и качественном улучшении продуктивности труда. Это особенно проявляется тогда, когда работники знают, что оценка их труда будет справедливой. Именно справедливость оценки дает огромный морально-психологический эффект, потому что в новый рабочий цикл работники переходят в приподнятом настроении. Но не всегда так бывает. [c.136]
Высший орган управления сосредоточивает свои усилия на стратегических задачах, выполняет функции технического и финансового центра, а конкретную оперативно-хозяйственную работу предоставляет своим подразделениям. Чем полнее осуществляется делегирование полномочий, тем больше возможностей у вышестоящего звена сосредоточиться на общем руководстве, координации, контроле, то есть на том. в чем его не может заменить ни одна из подчиненных ячеек. [c.604]
Руководители советских хозяйственных систем в подавляющем большинстве прекрасно сознавали в прошлом и сознают ныне объективную потребность в делегировании полномочий и предоставлении подчиненным максимума допустимой самостоятельности. [c.30]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМбЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). [c.130]
Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения начальник — подчиненный . В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице. [c.307]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения . [c.536]
Делегирование полномочий (делократия). Кто должен принимать те или иные решения В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник занят мелочами и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству. [c.142]
Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов. [c.203]
Необходимость Делегирование полномочий представля-делегирования ет собой процесс наделения руководите-полномочий лем подчиненных определенной свобо- [c.28]
Делегирование полномочий следует отличать от разделе ния функций. Если разделение функций сопряжено с центра лизацией и децентрализацией управления, образуя тем самыл основу штатного расписания, то делегирование заключается i передаче подчиненным части прав, функций, ответственное из тех, которые уже закреплены за руководителем данноп уровня. Неправильно также сводить делегирование полномо чий, как это иногда делается, только к передаче прав i средств от руководителя к подчиненным в ходе решений TOJ или иной конкретной задачи. Такого рода передача прав -это обычный компонент повседневного процесса управления Делегирование предполагает более широкое и относительн устойчивое, рассчитанное на длительный период времен наделение подчиненных полномочиями по решению конкрет ных задач. [c.28]
Смотреть страницы где упоминается термин Делегирование полномочий подчиненным
: [c.30] [c.129] [c.167] [c.311] [c.463] [c.64] [c.97]Смотреть главы в:
Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе -> Делегирование полномочий подчиненным