Делегирование полномочий

Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчиненность" или "скалярная цепь". [c.429]

Сбалансированность централизации и децентрализации. Стратегические решения следует централизовать и оперативные — делегировать вниз, однако на обоих уровнях необходимо решать проблему сбалансированности централизации и децентрализации. По мере того как растет уровень образования работающих, делегирование полномочий может становиться более необходимым. [c.363]

Делегирование полномочий и установление методов координации [c.302]

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — честь отдается мундиру, а не человеку . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы Проктер энд Гэмбл оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. [c.310]

Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние иа поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима. [c.462]

Одностороннее действие Делегирование полномочий [c.536]

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.536]

Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуациях, связанных с переменами, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий. [c.553]

Распределение полномочий и ответственности, принципы делегирования полномочий. [c.172]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ [c.63]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп- [c.63]

Природа стиля 7 Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках руководителя. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на "горизонтальной основе". [c.362]

Очевидна (даже без отдельного анализа) противоречивость перечисленных требований к структуре и персоналу системы органов исполнительной власти республики. В условиях суверенного функционирования Республики Башкортостан (РБ), наделенной в соответствии с Договором Российской Федерации (РФ) и РБ "О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти РФ и органами государ- [c.72]

По соображениям эффективности решение о выдаче всех кредитов не может приниматься только одним лицом или органом - четкая система делегирования полномочий. Даже в банке среднего размера, не говоря уже о крупном банке, такая централизация немедленно даст отрицательный эффект процесс принятия решений будет усложненным, негибким и замедленным. Отсюда вытекает необходимость децентрализации процесса принятия решения о выдаче кредита. Наоборот, по соображениям безопасности было бы чрезвычайно опасно давать возможность многочисленным лицам принимать решение о выдаче любого кредита на любую сумму. "Золотой серединой" является наделение полномочиями выдавать кредиты на сумму до определенного предела ряду лиц и органов. Такая система может быть дополнена системой качественных ограничений. [c.116]

В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. Проблема адаптации системы бюджетного планирования к условиям российской практики управления состоит в определении [c.93]

Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]

Орган по сертификации систем качества и производств один раз в полугодие перечисляет во внебюджетный фонд Госстандарта России за делегирование полномочий плату в размере 10 % от суммы завершенных за полугодие договоров за сертификацию систем качества и производств. [c.154]

В настоящее время создано и действует правовое обеспечение разных областей предпринимательства в форме законов, подзаконных и нормативных актов. В первую очередь, необходимо назвать такие документы, как Гражданский Кодекс РФ, Кодекс законов о труде РФ, Трудовой Кодекс РБ, Закон РФ "Об образовании", Соглашение между Правительством РФ и Правительством РБ о разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий в области высшего и среднего профессионального образования, Указ Президента РФ "О некоторых мерах по усилению государственной поддержки науки и высших учебных заведений РФ", которые определяют правовую основу предпринимательской деятельности высших учебных заведений. [c.127]

Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. В самом широком смысле система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями [c.639]

Необходимо понимать, что сегментация, так же как и принципы децентрализации и делегирования полномочий, на которые она опирается, не является абсолютной и может быть реализована в зависимости от конкретных обстоятельств и специфики деятельности той или иной организации. Поэтому сильные и слабые стороны сегментации принципиально не отличаются от уже обсуждавшихся ранее недостатков и достоинств более широких принципов децентрализации и делегирования полномочий. [c.722]

Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль. [c.771]

Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п. [c.52]

Аудитом занимается аудитор — частное лицо или фирма, проводящие аудит предприятия, — и партнеры такого частного лица или такой фирмы. В необходимых случаях понятие аудитор включает в себя и аудиторский персонал, действующий на основании делегирования полномочий. [c.14]

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем [c.278]

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе. [c.278]

На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы. [c.279]

Автономность в работе Анализ работы Взаимодействие в работе Восприятие содержания работы Групповая взаимозависимость Делегирование полномочий Законченность в работе Контекст в работе Масштаб работы Метод обследования Метод структурных решений Модель социотехнической системы Модераторы Обогащение работы Общительность в работе Описание работы Отношения по работе Параметры работы Перепроектирование работы Последовательная [c.284]

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки до-рыночного подхода к проектированию организации. Спроектированные стены между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка. [c.370]

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило Ничего не происходит, если нет ответственного за действие . Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. [c.401]

Централизация Делегирование полномочий Децентрализация [c.434]

Обряд обновления ...развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий) Изменение стиля работы и руководства [c.438]

Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации [c.487]

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом. [c.523]

Эта форма применяется в случаях делегирования полномочий высшего на нижний уровень. Но вмешательство возможно только в тех случаях, когда результаты принятия решения связаны со слишком большими стоимостями или затрагивают деятельность параллельных структур корпорации. [c.719]

Суть этой системы состоит в том, что при делегировании полномочий на низшие уровни создаются правила решений делегируемых задач. В них указывается, что надо сделать, если произойдет определенное событие. [c.720]

Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте. [c.253]

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения начальник — подчиненный . В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице. [c.307]

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент Дженерал Моторс и представитель административной школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. [c.315]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения . [c.536]

Смотреть страницы где упоминается термин Делегирование полномочий

Смотреть главы в: