В . Руководитель оказывается в таких стрессовых ситуациях, когда физически просто невозможно все проконтролировать, тем более успеть сделать все самому. Однако нерешенные задачи нарастают, причем часто быстрее, чем решаются. В этих условиях трудно рассчитывать на тех должностных лиц, которые могут работать по принципу делегирования полномочий в начале месяца, но уже не могут так работать в конце его. Возрастает цена оперативности и качественности выполнения плановых заданий в уплотненном временном режиме. Издержки централизованного управления все более проявляются негативно, прежде всего в размывании установок надо , но успех работы коллектива в этот период зависит как раз от степени ответственной сплоченности работников. Поэтому руководителю приходится уделять большое внимание ответственному выполнению плановых заданий. Г . В этот период особенно необходима ориентация работников на демократизм в таких проявлениях, как инициативная помощь руководителю и самостоятельность принятия решений в ответственных ситуациях. Однако подчиненные привыкают к инструктажу, работая по принципу Скажут — сделаем. А не скажут... Поэтому главная трудность в формировании управленческих отношений руководителя с работниками заключается в обеспечении ответственного отношения к делу в конце месяца, которое может быть достигнуто только в результате совмещения личностно-значимых и общественно-значимых (заданных) целей деятельности коллектива. Такая целеустремленность обеспечивает ответственно-заинтересованную сплоченность коллектива в повышении и качественном улучшении продуктивности труда. Это особенно проявляется тогда, когда работники знают, что оценка их труда будет справедливой. Именно справедливость оценки дает огромный морально-психологический эффект, потому что в новый рабочий цикл работники переходят в приподнятом настроении. Но не всегда так бывает. [c.136]
В настоящее время активно разрабатываются и используются так называемые прогрессивные системы оплаты труда, включающие все факторы мотивации. Другими словами, в этих разработках материальное вознаграждение сочетается с социально-психологическими и организационно-административными факторами (признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, делегированием полномочий, власти, привилегий, обеспечением интересной работой, продвижением по службе, созданием благоприятных условий труда и т. п.). [c.273]
Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. [c.260]
Переход к рыночной ориентации означал движение от рассмотрения закрытой внутренней перспективы к анализу открытой внешней. Он также означал делегирование полномочий вниз по иерархической структуре управления, что приводило к неизбежной борьбе внутри компаний. Но перемены встретили сопротивление менеджеров еще и потому, что требовали овладения новыми навыками, значительных затрат времени и психологических усилий, новых методов и подходов к решению возникающих задач, изменения в организационных структурах, системах, а также признание неопределенности будущего. [c.39]
Теория У основана на демократическом стиле делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, коллегиальное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий Демократический руководитель считает, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль — не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности, — это основа типа управления У. [c.10]
Когда вы выяснили, в чем подлинные причины ваших трудностей, вы можете совершить в своей жизни важные и радикальные изменения. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с проблемами и в планировании, и управлении своим временем, спрашивайте себя "Эта проблема техническая, внешняя или психологическая " Например, если вы испытываете трудности в делегировании выполнения задач другим людям, эта проблема может быть технической ("Я не знаю, как это делать и не знаком с приемами эффективного делегирования полномочий"), внешней ("Рядом со мной нет никого, кому я мог бы поручить это дело") или психологической ("Я испытываю чувство вины, когда прошу других людей что-нибудь сделать для меня") [c.29]
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности. [c.326]
Соотношение общих функций по масштабам и значимости деятельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархического уровня управления (рис. 4.20). Для реализации каждой из общих функций управления в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются основой базы общих функций управления. Поведенческие аспекты реализации общих функций управления формируют в организации ее социально-психологические функции Делегирование управленческих полномочий и мотивацию участников организации. [c.109]
Есть руководители, которым мешают идти на делегирование полномочий довлеющие над ними устаревшие опыт и традиции. Современные хозяйственные системы нуждаются в неизмеримо более широком, чем еще в недавнем прошлом, использовании экономических методов управления, а иные руководители продолжают отдавать предпочтение привычным, но далеко не во всех случаях самым результативным в наше время административным методам. Поэтому велико значение преодоления инерции мышления, которая встает психологическим барьером, препятствующим руководителю осознать значимость делегирования полномочий как средст- [c.46]
Плановые преобразования, проводимые в процессе СОС, обычно содержат в себе надежду на изменения к лучшему в деятельности организации в той или иной мере. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности, налаживание крепких связей с потребителями — это примеры тех задач, которые могут стоять перед организаторами процесса СОС. Целью СОС в корпорации Frenolt , к примеру, явилось налаживание взаимоотношений, повышение уровня делегирования полномочий, допущение большей свободы при принятии решений. [c.406]
Если руководитель находится в кадровом резерве, то его управленческая позиция корректируется как освоение будущей должности в такие критические пики , которые возникают у него на стыках позиций с другими должностными лицами. Он доказывает свое право руководить, комплексно решая производственные, экономические, организационные, технико-технологические, информативные, моральные, психологические и педагогические задачи в межпозиционном взаимодействии. В этом взаимодействии и проявляется управленческий потенциал резервного руководителя. Этот потенциал определяется прежде всего тем, насколько умело он использует делегированные ему полномочия в сфере его полуофициального влияния, завоевывая себе авторитет ведь его власть ограничена. [c.43]