Когда произойдет эффективное делегирование управленческих обязанностей, список руководящих должностей организации по сравнению с сегодняшним днем значительно сократится. [c.455]
Фактически отчет, составленный региональным, районным руководителем или ревизором сбытовой деятельности, дает руководителю отдела сбыта количественную и качественную оценку сбытовой деятельности в регионе за определенный период времени. При ограниченном штате сотрудников и невозможности делегирования управленческих полномочий непосредственно в районы сбыта подобный отчет составляется самим руководителем отдела сбыта, поскольку он необходим для сопоставления различных периодов и оценки деятельности торговых агентов в отдельных регионах, т.е. для получения объективной информации о сбытовой деятельности. [c.160]
В то же время, делегирование управленческих полномочий наемным менеджерам-профессионалам часто приводит, как отмечалось, к проблеме "принципал" — "агент". Итогом является необходимость усиления контроля собственников над деятельностью управляющих, что сопровождается ростом внутрифирменных трансакционных издержек. Если возникает необходимость увольнения управляющих и поиска новых менеджеров, то это еще больше увеличивает внутренние трансакционные издержки, поскольку с приходом новых управленцев происходит существенная деформация корпоративной культуры. Все это может привести к снижению уровня предпринимательского потенциала акционерной корпорации, падению ее престижа и потере конкурентных преимуществ. [c.256]
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]
В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. Проблема адаптации системы бюджетного планирования к условиям российской практики управления состоит в определении [c.93]
Вместе с тем все вышеназванные формы корпоративного управления на практике применяются, как правило, в комбинации. Это и понятно жизнь, деловые ситуации и организационно-управленческие связи настолько разнообразны, что требуют, к примеру, наряду с делегированием прав, децентрализацией применения авторитарных и партисипативных форм управления. [c.723]
Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. [c.88]
Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде) и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы. [c.224]
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. [c.45]
Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов [c.49]
Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживалось на нулевом [c.49]
Анализ современного состояния социальных систем показывает, что они находятся в зоне административного (управленческого) воздействия, ведущего не только к разнообразию, но и к упорядочению их деятельности. Подтверждением этого является тенденция к правовой регламентации и разделению финансовых полномочий на уровне орган управления — учреждение. Приоритетной является процедура делегирования обязанностей, прав и ответственности. Этот процесс рассматривается как экономический метод управленческих действий органа управления. Делегирование обязанностей тесно связано [c.259]
Сетевые графики реализации принятых управленческих решений. Делегирование прав, полномочий и ответственности в процессе реализации управленческого решения. Оперативный анализ в ходе реализации управленческого решения. Необходимость и возможность внесения корректив в процессе реализации управленческого решения. Коммуникации в процессе реализации решения. Обратная связь. [c.7]
Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений. Необходимость и виды контроля. Контроль результата и контроль процесса. Предварительный, текущий, заключительный контроль. Стратегический, тактический, оперативный контроль. Система контроля принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений. Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя, должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая, материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений. Оценка эффективности принятого решения. Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений. Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений. [c.8]
Делегирование прав, ответственности и полномочий в процессе принятия управленческих решений. [c.9]
Делегирование полномочий по принятию решений и расширению сферы учета. Принятие решений распределяется по более низким уровням иерархии управления в организации. Это требует, однако, и адекватной технологической структуры принятия управленческих решений — прежде всего современной системы информационной поддержки подготовки и принятия решений. [c.37]
Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними. [c.28]
Модель реформирования через создание управляющей компании позволит достичь эффекта в небольшой промежуток времени и при минимальных затратах. Частным случаем модели может быть делегирование управляющей компании управленческих функций объединения энергетических предприятий и компаний (холдинга, концерна). В этой связи первоочередным направлением внедрения управляющих компаний в электроэнергетике является их создание на базе существующих региональных представительств РАО ЕЭС, объединяющих несколько АО-энерго, или же на базе той энергокомпании, которая имеет достаточно продвинутый менеджмент. Позитивным [c.378]
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи). [c.494]
Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов. [c.123]
Характерным явлением для XIX в. стало стремление к сокращению объема документооборота. Оно закреплено в специальных законодательных актах, изданных в 1831, 1852, 1860 гг.3, называвшихся сокращение документооборота или сокращение переписки . Достигалась данная цель путем делегирования части полномочий в принятии управленческих решений нижестоящим учреждениям и должностным лицам. Например, передавались полномочия в решении кадровых вопросов, расходовании денежных сумм и т.д. [c.35]
Теория Y . Этот подход соответствует положениям школы человеческих отношений и предлагает гуманистическую модель регуляции поведения работника . Исходным выступают представления о человеке как о творческом, наделенном воображением, трудолюбивом, способном к самоорганизации и самоконтролю, получающем удовольствие от процесса и результатов труда, для него труд столь же естественен, как и игра. Организация деятельности, предусмотренная в модели, основывается на принципах делегирования полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Назначение труда управленца видится прежде всего в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, использования партисипативного (участие работников в управлении) принципа принятия управленческих решений, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. [c.432]
Перемены следует проводить (и все должны это видеть) под неусыпным наблюдением каждого члена управленческой команды, но особенно старших менеджеров и администраторов. Если старшие менеджеры и администраторы не выказывают своей полной поддержки этих изменений, они в жизнь не воплотятся. Другие процессы в организации, такие как делегирование полномочий, управление временем и многоступенчатая организация коммуникаций, могут подвергаться изменениям в рамках эксперимента на выбранном участке производства или в одном из отделов, но этим нельзя ограничиться. Их нельзя проводить , ими нужно управлять. [c.65]
Эта тема присутствует постоянно — почти каждый современный курс по повышению квалификации супервайзеров или управленческого персонала включает ту или иную модель делегирования полномочий. Многие воспринимают делегирование только как модное слово текущего или прошлого года. Когда вы, в конце концов, пытаетесь описать, что же означает делегирование, объяснение кажется таким простым и очевидным, что просто удивительно, из-за чего столько шума. [c.288]
И наконец, делегирование — важный компонент общих усилий по расширению и укреплению организации. По мере делегирования любой задачи на низшие организационные уровни также спускается ниже соответствующий объем обязанностей и ответственности. Это позволяет добиться более простой организационной структуры путем сокращения дорогостоящих управленческих звеньев, особенно среди руководителей среднего уровня и аппарата вспомогательных подразделений. [c.289]
Делегирование полномочий — идеальный полигон для отработки процесса подготовки. Это еще один аргумент в пользу начала процесса делегирования с низших управленческих уровней, а не с верхних. [c.299]
В определенном смысле делегирование полномочий в рамках всей организации проще, чем некоторые другие управленческие действия, предлагаемые в данной книге. Любой менеджер может начать с передачи самых незначительных своих обязанностей. Например, в административном отделе на низший уровень может быть делегирован административный контроль безопасности хранения ценного инвентаря. Выполнение этой обязанности занимает всего несколько минут в день, и делегировавший может проконтролировать ее выполнение с минимальными затратами времени. В производственном подразделении точно так же можно передать ниже заказ по нескольким отработанным поставкам. Оба изменения крайне незначительны, могут легко контролироваться, и лица, делегирующие данные полномочия, могут быстро и легко решить возникшие проблемы. [c.300]
Делегирование — процесс, который должен постоянно проводиться в отношении всех видов деятельности и обязанностей в организации. Всеохватывающее применение этого управленческого инструмента поможет совершенствовать работу всей команды в достижении поставленных целей. Не отчаивайтесь при возражениях на каждое из них отвечайте тщательной разработкой и четкой реализацией процесса делегирования. Усовершенствованный текущий контроль отразится на оздоровлении организации и высвободит вам время для работы над интересными проектами, которого вы не имели бы, если бы сами занимались всеми этими монотонными, рутинными задачами. [c.300]
Заявки могут подавать работники любого уровня организации, но большинство предложений будет поступать от персонала и супервайзеров. Для обеспечения эффективных коммуникаций с этими группами должны использоваться открытые презентации, прохождение информации по организационным подразделениям и публикации. Другие группы имеют в своем распоряжении много инструментов, таких как наделение полномочиями на постановку формальных задач, делегирование полномочий на управленческие действия и инициирование создания команд по решению задач. [c.528]
Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти is лидерства, в равной мере относится к к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера ишяиия неформального лидера может выходить за административные рамки фор .- злькой организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого переспала формальной организации, очюн -.. асто on или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. [c.445]
Управленческий учеттребует, чтобы имеющая смысл обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении целей и приспособления соответствующей обратной связи к этим целям. На рис. 10.3 показаны результаты приспособления обратной связи к делегированной отчетности, включающего в себя следующие этапы. [c.278]
Применение рассматриваемой модели в рамках управленческо работы предполагает концентрацию внимания на повышении квал фикации и консультировании подчиненных и не ориентировано и усиление контроля и администрирования. Обогащение работы ев зано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнит [c.272]
Поскольку цели предприятия и критерии планирования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необходим соответствующий набор инструментов. Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management a ounting). Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой вопрос контроллера звучит так кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке программы мероприятий по улучшению ситуации Контроллер работает, ориентируясь на получателя, и является поставщиком информации. Он выполняет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществляя ориентированное на поставленные цели планирование и регулирование. Выполняемая им функция обязательно требуется для реализации современных стилей управления - при делегировании полномочий, управлении по целям. 14 [c.14]
Хотя модель деловой культуры типа Эйфелева башня , так же как и управляемая ракета , ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми терминами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не цель , задача или проект , а структура , система и функциональные обязанности . Иными словами, как или каким путем что-то достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость прыжков через этаж при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат. [c.46]
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в. [c.24]
Резервы повышения эф-фекив-ности работы в процес-ах и системах управления . Мотивация специалистов на достижение конечного результата, а не только на свои текущие действия. Обеспечение ритмичной загрузки. Оптимальное соотношение централизованного и корпоративного управления. Цель управления — достижение общей стратегической задачи, что не удалось сделать в предыдущем году. Создание эффективного информационного центра. Делегирование права принимать решения по конкретным вопросам на более низкий уровень управления. Стабилизация структуры управления. Увеличение продаж, полная загрузка мощностей. Сокращение управленческого аппарата [c.199]
В основе власти любого работника в организации отсутствует делегирование полномочий первым лицом, как это сформулировано у Л. Урвика, поскольку власть неотчуждаема от других функций управления. Властные полномочия уже заложены в структуре организации. Распределение власти и ответственности основано на интеграции управленческих функций всех подразделений в единую, тотальную и гармонично функционирующую систему управления . Это дает возможность ввести представление об административной власти в современной организации как иллюзии [c.285]
Локализованное (или автономное) управление служит антиподом первой схемы и предусматривает делегирование всех типовых функций управления на нижний уровень или каждой из локальных систем управления. Управляющая система верхнего уровня (если она имеется) осуществляет только глобальное целеполагание — задание состава показателей состояния (а, возможно, и критерия эффективности) и назначение ограничений на управленческие решения (например, в части источников финансирования, допустимых рынков сбыта определенных видов продукции, на качество продукции и др.). Типичный пример схемы локализованного управления — немонопо-лизированное производство в условиях свободного рынка. Как правило, такая идеализированная схема может существовать непродолжительное время и только при избытке ресурсов, а также при опережающем спросе на изготовляемую продукцию или предоставляемые услуги. Начиная с момента насыщения рынка, возникновения связей или проявления дефицита ресурсов, появляется необходимость согласования управленческих решений и некоторых показателей состояния между разработчиками, поставщиками и потребителями, пусть даже опосредованно — через конкурентные отношения. [c.103]
Создание коммуникативной сети организации требует горизонтальной и вертикальной специализации работ в управлении. Горизонтальная специализация основана на группировании (выделении функции управления) однотипных операций управления, что приводит к некоторому организационному обособлению исполнителей схожих работ. Например, все операции трудоохран-ного менеджмента сгруппированы в обособленном функциональном подразделении — службе (отделе) охраны труда организации. Вертикальная специализация выделяет в организации и в каждом ее подразделении уровни управления, содержащие свой аппарат управления и группы подчиненных сотрудников. Специализация работ приводит к организационному обособлению производственного персонала, занятого переработкой предметов труда в готовую продукцию, и управленческого персонала, результатом труда которого являются управленческие решения. Управленческий пер- - сонал, в свою очередь, принято подразделять на руководителей и специалистов. Отличительной особенностью руководителей является делегирование им ограниченного объема властных полномочий, что дает им право принимать управленческие решения, орга- [c.6]
Хорошо структурированная и направляемая команда может улучшить использование важного управленческого ресурса — времени. Это относится ко всем рассмотренным вопросам тактического менеджмента, особенно к менеджеру как носителю функций поддержки, с учетом принципа делегирования полномочий. Предположим, например, что вы отвечаете за производственное подразделение и обязаны согласовывать квартальные цели, чтобы усовершенствовать процесс производства с использованием механизма проставления процентовок, или вы — менеджер административной структуры, которому необходимо на определенную сумму снизить движение наличных средств. Рассмотрим два похода, в рамках которых вы можете достичь поставленных целей. [c.321]