Необходимое условие действенности АСУ — правильное построение экономико-математических моделей ее функционирования, создание оптимизационных блоков. Для этого используют методы линейного и динамического программирования. Они позволяют анализировать и прогнозировать производство и на этой основе разрабатывать решения — команды. Внедрение АСУ позволяет качественно изменить содержание функций управления, повысить его оперативность и достоверность, стимулировать многие стороны производственно-хозяйственной деятельности, устранить параллелизм и дублирование при выполнении управленческих работ, усовершенствовать организационную структуру, уменьшить потребность в управленческом персонале. [c.42]
В то время как Форд Мотор сохраняла верность черной модели Ти и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма Дженерал Моторс ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля Форд Мотор/> на рынке резко сократилась, а рейтинг се руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А . Это позволило Дженерал Моторс захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Форду менее 10%. [c.160]
Занятия в школе выглядят на первый взгляд довольно странно. Так, при отработке упражнений по развитию управленческого голоса рекруты выстраиваются в шеренгу и по команде во всю глотку выводят гаммы. Инструктор требует, чтобы обучаемые использовали всю [c.176]
Предметом и продуктом управленческого труда является информация, необходимая для осуществления функций управления. Под информацией понимаются различные сведения о состоянии объекта, которые могут быть в виде цифр, сигналов, звуков, таблиц и т. д. Причем информацией считаются только те сведения, которые способствуют упорядоченности системы управления, уменьшают ее неопределенность. Для осуществления необходимо минимальное, но достаточное количество информации, которое должно превышать качество команд управляющей системы и отражать все ее разнообразие. [c.447]
Подсистема предназначена для осуществления информационного взаимодействия всех функциональных подсистем и органов управления качеством на предприятии [1.С. 163]. Процесс управления по своей природе состоит из получения, восприятия, преобразования и передачи информации. Центральным моментом управленческого цикла является принятие решения, которое заключается в выборе одного из множества возможных способов действий. Управленческое решение реализуется в форме управляющего воздействия на объект, содержащего информацию о предписываемом образе действий в виде планов, заданий, нормативов, команд. Само принятие решений основывается на анализе информации и степень их адекватности состоянию управляемого объекта зависит от её полноты, достоверности и оперативности. [c.144]
Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31). [c.101]
Мотивация персонала. Вероятно, в последнее время ни одна из сторон бизнеса не привлекала так много внимания, как вопрос мотивации, по поводу которого было много предложений, в том числе и по части методов мотивации. С ростом использования управленческого учета оказалось, что данный подход действует как хорошее мотивационное средство для улучшения выполнения работы. Каждому менеджеру ставили четко определенные задачи, за которые он нес единоличную ответственность, если при этом была известна своя задача в полном ее объеме и он знал, что от него ждут. Из процесса оценивания менеджер извлекал сведения о том, насколько хорошо он справляется со своей работой, а также, что он примет участие в регулярно проводимых действиях по оценке работы вместе со своим начальником короче, менеджер всегда знал, в каком положении он находится. Кроме того, ему было известно, что его компенсация, премии и прочие вознаграждения будут рассчитываться на базе его личных результатов. Говоря образно, ему не потребуется превращаться в скрипящее колесо, чтобы его поскорее и побольше смазали. Ко всему прочему, менеджер знал, что его коллеги-менеджеры также получили четко выраженные задачи, и все вместе они составляют часть организации, которая знает свои задачи и способы их решения, а не команду корабля без руля и без ветрил, плавающего по океану без пользы для кого бы то ни было. И, наконец, что, вероятно, является одним из главнейших мотивационных факторов управленческого учета, сам способ управленческого учета выращивает сильных менеджеров за счет того, что заставляет их использовать каждую благоприятную возможность. Менеджеры, и только они одни, являются единственно ответственными за успешную работу своих собственных небольших фирм, входящих в состав больших компаний. [c.100]
Главный бухгалтер - это финансовый руководитель, который обычно имеет отношение и к финансовому, и к управленческому учету. Он подобен штурману на корабле, используя специальные приемы, помогает капитану. Без штурмана корабль может налететь на рифы или сбиться с курса, но капитан старается отдавать верные команды. Штурман говорит капитану,как лучше управлять кораблем. Роль штурмана с точки зрения первых трех функций ложится на главного бухгалтера. [c.14]
Теория самоорганизации сложных систем в сочетании с компьютеризацией и новыми информационными технологиями может оказаться полезной при построении глобальной модели экономической динамики. Иногда для нахождения локальных равновесий экономического благосостояния опыт и интуиция могут оказаться полезней, чем научное знание. Исторический опыт показал ложность представлений о планируемом рынке сложным рынком нельзя командовать, как армией. Однако тот же опыт показывает, что самоорганизующийся рынок автоматически не обеспечивает благосостояния. Для того чтобы он служил людям, необходимы определенные социальные и экономические условия (управляющие параметры), которые при помощи современных научных методов и технических средств могут быть смоделированы и проанализированы для принятия обоснованных управленческих решений. [c.384]
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта [c.25]
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого. [c.26]
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. [c.26]
При совместной работе ассоциированных собственников возможность выработки управленческих команд и готовность их выполнения проистекает из потребности специализированных производителей координировать свои действия с целью наиболее эффективного достижения результатов этой деятельности. В данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следует, что в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных результатах является основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, в отношениях собственности. [c.27]
В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник, производитель же на конечный результат ори- [c.27]
Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой — потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды. [c.28]
Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. [c.29]
Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины. [c.29]
Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в первую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления. При этом для анализа сущности управления исключительно важным является [c.29]
Контроллер сам является членом управленческой команды. И когда необходимо принимать компетентные решения, в итоге бывает трудно установить, какой процентный вклад внес каждый участник. Прежде всего, невозможно выделить долю информации для подготовки решения и долю личного вклада лица, принимающего решения на основе этой информации. Способность к групповой работе, которой необходимо учиться, приводит впоследствии к невозможности определения, какой вклад внес каждый член группы в ее работу и каким образом был получен общий результат в виде решения проблемы. [c.296]
Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде. [c.90]
Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования). Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи . [c.339]
Начало оперативного (управленческого) учета задается с точностью до даты, которая устанавливается с помощью команды меню Регламент > Управление оперативными итогами (рис. ЗЛО). [c.137]
Выполнить команду меню Отчеты > Управленческие > Остатки товаров на складе, указать [c.162]
Выполнить команду меню Отчеты > Управленческие > Взаиморасчеты, указать О клиент Магазин № 2 [c.162]
Выполнить команду меню Отчеты Управленческие > Партии товаров, указать О группа товаров — Пластмассовые изделия О поставщик ПО Пластполимер О кнопка Развернутый. [c.162]
Сформировать отчет по группе товаров — Пластмассовые изделия, покупатель — Магазин № 2, склад — Товары хозяйственного назначения с помощью команды меню Отчеты > Управленческие > Анализ продаж. [c.167]
Управленческий отчет — с помощью команды меню Отчеты > Управленческие > Управленческий отчет по кассе, выбирается фирма, указывается учетный период. [c.194]
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2). [c.48]
Но сразу встает вопрос, если голос профсоюза в основном совещательный, то почему администрация, как правило, хочет, добивается, предлагает, чтобы консультации проводились, и какую тогда роль играют они в ее отношениях с работающими Идея консультаций родилась и проводится в жизнь неспроста, ибо она часть того консультационного стиля, который, по мнению самих капитанов японской экономики, есть главная их находка в части управления персоналом. Приведем слова одного из них "В Соединенных Штатах решения принимают быстро, но встечают сопротивление в ходе реализации. В Японии же мы стараемся, чтобы в процесс принятия решения был вовлечен каждый, и после того, как оно принято, действуем быстро и слаженно как одна команда". Действительно, японской управленческой практике присущи многочисленные согласования, передача решения вопросов с уровня на уровень, возврат к обсуждению после доработки и т.п, Иногда даже кажется, что сроки принятия даже искусственно затягиваются, но происходит это совсем неспроста. Консультационный стиль отчасти ориентирован на то, чтобы использовать интеллектуальный потенциал коллектива, отчасти на то, чтобы люди привыкли к мысли о предстоящих переменах. Что же касается консультаций с прфсоюзом о научно-технической политике и ее последствиях, то в независимости от того, какие возможности влиять на нее предоставляются при этом профсоюзам, сам факт их участия должен убедить рабочих, что их интересы учитывались или даже отстаивались. Тем самым повышается уровень доверия к принимаемому решению. Если оказывается, что научно-технические переменны все-таки чреваты и неблагоп- [c.93]
И уж конечно, для благоприятных межличностных отношений большое значение имеет отсутствие привнесенного конфликта, о котором говорилось в начале главы. Как ни покажется на первый взгляд странным, управленческая практика в Японии подсказала, что производственным результатам вредит конфликт, но подчас и не способствуют им слишком гладкие отношения. По мнению помощника генерального директора американского филиала фирмы NE Ю.Хасэгавы принципиальное отличие американского и японского стиля состоит в том, что первый предполагает строгое разграничение функций и между отдельными лицами, и между подразделениями, в то время как второй, напротив, не только допускает пересечение функций, но включает в себя элементы сознательного дублирования. Таким образом, то есть за счет постоянного внедрения одних подразделений работников в поле деятельности других, возникает состязательность, дух "команды", что-то выигрывающей или завоевывающей в борьбе с другими. Подобный, по выражению Ю.Хасэгавы, "секционализм" японского стиля управления дает и организационные преимущества перед американским,когда из-за опасения пересечения функций возникают "зазоры" в работе и культивирую, так сказать, здоровую злость в работе, мобилизующую людей и коллективы. [50] [c.96]
ЯКОККА ЛИ (la o a Lee) — известный представитель делового мира США. Родился в семье итальянских эмигрантов. С 1946 г. работал в компании "Форд мотор", пройдя путь от инженера-стажера до президента компании (1968). В 1978 г. после конфликта с Генри Фордом II покинул "Форд мотор". В этом же году возглавил автомобилестроительную компанию "Крайслер", находившуюся на грани банкротства. К 1983 г. компания "Крайслер" под руководством Я. успешно преодолела финансовые трудности. Широкую известность получила автобиография Я. "Карьера менеджера" (1984), в которой изложена история спасения компании "Крайслер" (основной акцент при этом Я. делает на создании "команды" из опытных и молодых производственников и управленцев, принципах построения центрального управленческого аппарата, преодолении его забюрократизированное -ти, вовлечении рабочих в решение производственных проблем), представлены взгляды Я. на проблемы американской экономики и пути их преодоления, на формирование индустриальной политики. [c.449]
Расчеты зарплаты административно-управленческого персонала, команди-ровочн ых расходов, полевого довольствия, стоимости спецодежды, коммунальных расходов [c.36]
Новый менеджмент — молодая социальная сила, имеющая серьезный потенциал. Во-первых, он — универсалист . Он не отраслевик , а решитель проблем . Периодическая смена ролей расширяет профессиональный опыт. Во-вторых, новые менеджеры не ходят поодиночке с предприятия на предприятие, из отрасли в отрасль они продвигаются командами . Так появляются подвижные управленческие структуры, которые легко проникают в административную оболочку и преобразуют ее. В-третьих, новые менеджеры стали уже достаточно многочисленной когортой. Зарождается и собственная идентичность, чувство мы . Российский менеджмент находится на пути превращения в профессиональное сообщество. Но пускать этот процесс на самотек было бы не разумно. Менеджеры должны взять на себя еще одну — социальную — задачу управлять собственным становлением. [c.50]
Сформировать отчет для Магазина № 2, проверить состояние взаиморасчетов с помощью команды меню Отчеты > Управленческие > Карточка клиента. [c.167]