Руководители линейно-функциональных служб [c.36]
Приказ является основным распорядительным документом, издается руководителем предприятия и руководителем линейной службы (действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ними прав) и содержит указания, обязательные для исполнения подчиненными ему организациями и должностными лицами. [c.282]
Суть метода заключается в том, что исходя из общих целей, доведенных до руководителей линейных и функциональных подразделений, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуждения проблем и предложений по их решению. В процессе обсуждений должны быть выяснены следующие вопросы [c.145]
По роду деятельности руководитель линейного подразделения должен обладать системным мышлением, должен исходить из представления о производстве как о едином целом, состоящем из взаимодействующих элементов. [c.188]
При анализе вопросов управления необходимо определить среднее количество работников, непосредственно находящихся в подчинении отдельных руководителей линейного персонала. Для этого необходимо рассчитать количество рабочих, приходящихся на одного мастера в цехе, и количество мастеров, приходящихся на одного старшего мастера, количество старших мастеров, приходящихся на одного начальника участка (табл. 2.23). [c.54]
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5. [c.277]
Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту [c.277]
Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. [c.548]
Контроль эффективности Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения [c.574]
Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды. [c.131]
Объединенная группа линейного и высшего руководства. Команда, создаваемая на временной основе и состоящая из руководителей линейных подразделений и общего (корпоративного) руководства, формируется для выявления тенденций и проблем, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Возможен несколько видоизмененный подход группа собирается в том случае, если неожиданно возникла ситуация, требующая немедленного и тщательного изучения. В этом случае группа может быть создана также для изучения последствий нестандартной ситуации. [c.131]
Сказанное не значит, что отчет по каждой задаче должен несколько раз попадать на стол руководителя проекта. Если проект достаточно велик, то ответственный руководитель должен быть у каждого пакета задач — элемента иерархической структуры работ. Каждый из таких руководителей — линейных менеджеров — должен выносить к руководителю проекта только наиболее важные вопросы, прежде всего по критическим задачам проекта. [c.297]
Субъектом управления на предприятии является аппарат управления, который включает руководителей, специалистов и технических исполнителей. К аппарату управления относятся директор предприятия, его заместители, руководители линейных подразделений (цехов, участков, бригад), а также функциональные руководители, т.е. менеджеры специальных подразделений, руководители отделов снабжения и сбыта, бухгалтерия, службы главного механика, главного энергетика и др. [c.8]
Используемые традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К персоналу управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — ПР), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 5.3). [c.223]
Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом. [c.116]
В понятие руководитель не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней. [c.10]
Так, на Магнитогорском металлургическом комбинате имени В. И. Ленина используется модель движения руководящих кадров . Основой ее служат перспектива развития структуры управления комбинатом, штатное расписание и динамика роста потребности в руководителях линейных и функциональных служб. [c.237]
С другой стороны, ответственные исполнители сами находятся в подчинении руководителей линейно-функциональных служб и подразделений, на которых возлагается материально-техническое, кадровое и организационное обеспечение запланированных работ. Благодаря этому руководитель проекта может сосредоточить свое внимание преимущественно на функциональном руководстве и контроле за результатами деятельности. [c.96]
Руководители линейно-функциональных служб и подразделений полностью осуществляют распорядительство деятельностью ответственных исполнителей, касающееся распределения объемов и сроков выполнения работ по программе. Руководитель проекта не оказывает воздействия в этой области ни на ответственных исполнителей, ни на их непосредственных начальников. [c.124]
Руководители линейно-функциональных служб и производственных звеньев [c.225]
Главное назначение руководителя любого уровня — менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей. [c.81]
Предприятия включают работы по внедрению нормативных методов в планы новой техники и совершенствования управления. Целесообразно также отнесение указанных работ к категории особо важных, премирование за которые производится из фонда материального поощрения предприятия. Руководители линейных и функциональных служб предприятия проводят соответствующий инструктаж работников цехового и заводского аппаратов управления. О проведенном инструктаже каждый руководитель делает запись в журнале, по следующей форме [c.27]
В сфере производства альтернативных ситуаций еще больше. К ним относятся изменение расхода ресурсов под влиянием внешних и внутренних факторов, колебания параметров качества выпускаемых химических продуктов, структурные сдвиги при изменении направленности материальных потоков внутри отдельных производств и между ними, останов технологического оборудования по различным причинам, переход на ускоренные режимы его эксплуатации, сокращение или удлинение цикла ремонтных работ по сравнению с нормативом и т. д. В каждой из таких ситуаций руководители линейных производственных подразделений и соответствующих функциональных служб предприятия решают большое число задач, связанных с нахождением оптимального варианта оперативного регулирования производства. Число вариантов по каждой ситуации ограничено, однако глубина экономического обоснования не- [c.145]
Для решения задач в условиях инвариантности необходима точная, достоверная, адресная информация о динамике норм и нормативов и отфильтрованная информация об отклонениях от норм. Это позволяет инженерно-техническим работникам, а в определенных случаях и бухгалтерам, моделировать возможные варианты решения, работая с помощью дисплеев в ответно-запросном режиме по отысканию наилучшего варианта решения. В подобных условиях руководитель имеет возможность усилить контроль за правильностью рекомендуемых ему решений на основе оперативной проработки сразу нескольких стандартных вариантов. При этом возникает необходимость отыскания локального и глобального оптимумов без непосредственного участия в подготовительной работе руководителей линейных или функциональных подразделений предприятия. Одним из важных условий и одновременно способов отыскания наилучших решений в альтернативных массовых ситуациях является анализ соответствия сфер компетенции руководителей и объема информации, формируемой в подчиненных им подразделениях. Такой анализ позволяет определить состав и содержание необходимой для текущего регулирования хозяйственной деятельности технико-экономической информации. [c.147]
При такой границе ответственность руководителя линейной части предприятия совпадает с хозяйственными границами руководимого им подразделения (например, цеха, передела, производства и т. п.). Вместе с тем в ряде случаев ответственность руководителей за соответствующие показатели не ограничивается только деятельностью конкретного подразделения, поскольку она включает контроль за условиями осуществления хозяйственных операций и процессов. В этой связи сфера компетенции руководителей линейных подразделений предприятия всегда несколько шире объема информации о состоянии и последствиях названных операций и процесов. Поэтому необходимо точно определить объем дополнительной технико-экономической информации, необходимой руководителям линейных [c.148]
Для руководителей линейных и функциональных подразделений объем и состав представляемой им информации должен точно соответствовать уровню их компетенции при решении вопросов текущего регулирования и контроля производства. [c.149]
Например, руководителям предприятия, цехов и производств, в состав которых входят склады сырья и готовой продукции, необходима информация о соблюдении поставщиками на ближайшую декаду своих договорных обязательств, т. е. нужно точно знать ближайшую перспективу о нормальных условиях работы. Подобную информацию отдел материально-технического снабжения должен оперативно передавать в ИВЦ предприятия, который, исходя из принадлежности отдельных номенклатурных номеров сырьевых ресурсов к складам, распределяет по адресатам — руководителям линейных подразделений предприятия. Такой же подход только с более высокой частотой обобщения информации принимается в условиях АСУП в отношении прогнозных данных на ближайшие сутки о возможности удовлетворения потребности конкретного производства в полупродуктах собственной выработки. [c.149]
Второе условие базируется на возможности выбора наилучшего из представленных руководителю линейного или функционального подразделения вариантов, обеспечивающего согласование технического (технологического) и экономического оптиму-мов для локальных условий ведения конкретного производственного процесса. В данном случае критерием оптимальности выступает минимальный размер отклонений от норм при неблагоприятной производственной ситуации или максимально возможная экономия ресурсов или благоприятных условиях хозяйственной деятельности (например, при поставке сырья и материалов улучшенного качества или с характеристиками, близкими к верхнему пределу предусмотренных стандартами). [c.150]
Четвертое условие предполагает проверку использования руководителем полномочий, вытекающих из его прав и обязанностей. При проверке выявляют наличие в составе нормативно-справочной информации данных о предельно допустимых вариантах решения. Так, превышение своих полномочий линейными руководителями (при самом высоком уровне оптимальности принятых решений) свидетельствует о нарушении производственной дисциплины, о работе с излишней интеллектуальной нагрузкой и о ряде других нежелательных тенденций в управлении производством. Например, линейные руководители не имеют права вступать во взаимоотношения с поставщиками без санкции дирекции предприятия. В то же время творческую инициативность руководителей линейных подразделений нельзя квалифицировать как превышение полномочий, если принятое решение не выходит за рамки компетенции руководителя. [c.151]
В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями Как это противоречие может сказаться на развитии организации Как можно ослабить это противоречие Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений [c.65]
В Единой номенклатуре должностей служащих все служащие разбиты на три категории руководители, специалисты, технические исполнители. Руководители — это лица, содержание труда которых составляют преимущественно принятие решений и организация работы подчиненных по выполнению принятых решений. Выделяют руководителей линейных и функциональных, высшего, среднего и низового звена. [c.281]
Выделение структурных образований на предприятии является результатом разделения, кооперации и специализации труда. Развитие производства привело также к обособлению основных функций управления, связанных с содержанием самого процесса принятия решений планирования, организации и регулирования (координации), стимулирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности, и многочисленных специальных функций управления, связанных с различиями объектов управления. Для реализации этих функций на любом предприятии существует трудовой коллектив и аппарат управления, охватывающий руководителей, специалистов и технических исполнителей. При этом выделяют линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители на определенном уровне, управляя, реализуют все основные функции управления, функциональные же руководители специализируются на осуществлении определенных основных и специальных функций. [c.28]
Производственно-хозяйственная Возведение комплекса сооружений Распорядительный орган объекта исследования (У) в лице руководителей линейных ИТР [c.151]
Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К >Ср <К . В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. [c.114]
Кольцевая схема (рис. 2.4) представляет собой замкнутую на руководителя линейную схему организационных отношений. Она эффективна в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком. Для кольцевой схемы характерно четкое разделение функциональных обязанностей среди работников, в то время как административные остаются у руководителя. [c.35]
Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними. [c.42]
Общий руководитель - линейное подчинение и фупкниона.и.iii.li советники [c.550]
В массово-поточном крупнотоннажном производстве при налаженном ежесменном контроле отпуска сырья и полупродуктов со складов разницы в погрешностях измерения надо постоянно выявлять с оприходованием в конце месяца излишков на склады и списанием недостач на производственные затраты. Отфильтрованную информацию ИВЦ оформляет в виде следующей табуляграммы-расчета, необходимой для выборочного контроля правильности логико-вычислительных операций ИВЦ со стороны бухгалтерии или планового отдела предприятия. Приведенные в табуляграмме данные используют следующим образом. Цеховой экономист, бухгалтер учета производства или работник планового отдела предприятия составляют к табуляграмме краткую пояснительную записку, в которой приводят свои предложения по улучшению производственной ситуации. После подготовки пояснительной записки справочные данные отрывают (гр. 12—15), а остальную часть представляют соответствующему руководителю линейного или функционального подразделения предприятия, который на основе представленной информации принимает требуемые решения. Оторванную часть табуляграммы с указанием даты подшивают в отдельную папку для хранения. [c.137]
В понятие руководитель не всегда вкладывается одинаковое содержание. И это естественно — существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней. Но и помимо того, сравнение деятельности руководителей, занимающих должности с одинаковым наименованием, показывает, что далеко не всегда одинаков объем функций, выполняемых возглавляемыми ими органами. Между тем важно располагать некоторым общеприемлемым пониманием принципиального содержания деятельности руководителя как профессионала. [c.63]
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср >А 2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрич но-штабной структуры. [c.115]
Смотреть страницы где упоминается термин Руководитель линейный
: [c.347] [c.397] [c.449] [c.62] [c.104] [c.119] [c.127] [c.149]Руководитель размышления о стиле управления издание 2 (1987) -- [ c.10 , c.145 ]