В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. [c.346]
Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. [c.346]
Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. [c.636]
Что такое критический путь в проекте Почему руководителю проекта важно знать, какие операции входят в критический путь [c.642]
В процессе разработки и внедрения новых средств и способов сетевой граф корректируется. Благодаря сетевым графам руководители проектов обеспечиваются своевременной информацией и могут осуществлять непрерывный процесс [c.48]
Веб-технологии позволяют перенести опыт студий на многие другие виды проектов, используя при их реализации аналогичную структуру. Когда руководителю проекта нужно набрать команду, он выходит с описанием своего проекта в Интернет и выясняет, кого можно привлечь к работе над ним. Узнав о новом проекте, организации и отдельные люди, обладающие подходящей квалификацией, сообщают о своей заинтересованности, и хозяин проекта может быстро набрать команду. Люди, ищущие работу, получают больше возможностей найти место, отвечающее их интересам и запросам, — особенно это важно для тех, кто обладает узкой специализацией или ищет работу с занятостью только в определенные часы. Интернет — гораздо более эффективное средство подбора кадров для проекта, чем традиционные переговоры типа мои люди позвонят вашим людям . [c.144]
Руководитель проекта (комплекса работ) и руководители более низких уровней выполняют в системах СПУ функции органа управления. [c.22]
Для организации работ по проектированию АСПР и повышения персональной ответственности за качество проектных материалов были назначены главный руководитель проекта АСПР и ведущие руководители проектов каждой обеспечивающей и функциональной подсистемы. В отделах Госплана СССР и Госпланах союзных республик созданы рабочие группы, которые с участием разработчиков формировали технические задания на проектирование подсистемы, координировали деятельность заказчиков и разработчиков, рассматривали проектные материалы по мере их подготовки, внося в них в случае необходимости соответствующие коррективы. [c.48]
Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта. [c.291]
В простейшем варианте результат отношения (У /У-,) ранжируется по трем уровням - функциональная конкурентоспособность выше, сравнима, ниже с соответствующими балльными оценками, утвержденными инвестором или руководителем проекта (в случае самооценки). В бальных оценках при этом может учитываться также вес каждого показателя, с точки зрения важности для потребителя. Для сложных объектов количество градаций может быть также расширено, но не рекомендуется использовать более семи. [c.26]
Руководитель проекта (ФИО, должность, стаж работы по тематике проекта, дополнительная информация) [c.43]
Телефон руководителя проекта [c.43]
Одним из самых важных элементов менеджмента качества является ответственность руководства. Существуют веские причины на участии руководителей проекта в менеджменте качества проекта. Перефразируя определение менеджмента качества, приведенное в [1] и [2], можно сказать, что менеджмент качества проекта является скоординированной деятельностью по руководству и управлению проектом применительно к качеству. Но проект не может эффективно выполняться при наличии двух и более вертикалей управления. Значит, есть только один выход -подчинение менеджмента качества верхнему уровню управления проектом. [c.9]
Чем значительнее проект, тем больше предъявляется требований к организационной структуре. Это происходит по следующей причине руководители большого проекта имеют ограниченные возможности контроля за всем происходящим в рамках проекта, концентрируя свое внимание на важнейших направлениях. Чем дальше позиция или рабочее место удалены от руководителя проекта, тем меньше у него возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя. [c.11]
Руководитель проекта Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3 [c.12]
Еженедельно Руководитель группы, руководитель проекта Перечень видов ошибок, мест возникновения ошибок, причин ошибок. Анализ причин несоответствий [c.14]
Ежемесячно (ежеквартально) Руководитель проекта Отчет об основных причинах дефектов. План профилактических мероприятий. Отчет о результатах мероприятий по устранению причин несоответствий [c.14]
При этом преследуется также следующая цель изменение поведения руководителей проекта и персонала в направлении повышенного осознания проблем качества. По возможности разрабатываются мероприятия по [c.34]
Если по той или иной причине будет задержано выполнение работы, лежащей на критическом пути, то завершение проекта отодвинется на такой же срок. Поэтому руководитель проекта должен направить свое основное внимание на выполнение работ критического пути. Именно в этом состоит основной смысл выделения критического пути при анализе сетевых графиков. Заметим, что, в отличие от критических работ и событий, остальные события и работы могут быть задержаны в своем выполнении на некоторое время без ущерба для общего времени выполнения проекта. Для того чтобы оценить время, на которое можно задержать выполнение некритических работ, вводится понятие резервов времени. Прежде всего оценим предельный срок наступления каждого события ,-, т. е. срок, превышение которого приводит к задержке выполнения всего проекта. Этот момент времени, который называется предельным временем для события EI, будем обозначать через / его можно подсчитать, зная продолжительности работ Р,-,, выходящих из события Е(, и предельные времена событий Е/ [c.188]
Если по той или иной причине будет задержано выполнение работы, находящейся на критическом пути, то завершение проекта отодвинется на такой же срок. Поэтому руководитель проекта должен направить свое внимание на выполнение работ критического пути. Именно в этом состоит основной смысл выделения критического пути при анализе сетевых графиков. Заметим, что, в отличие от критических работ и событий, выполнение осталь- [c.196]
Рассматривая эти отклонения, руководитель проекта может как прогнозировать более позднюю дату завершения, так и исправить общие бюджетные конечные затраты, равные 115000 дол. [c.352]
Здесь учтены не только черты рыночного хозяйства как такового, но и реалии переживаемого страной переходного периода (в том числе инфляция). Естественно, что в прежних методиках, предназначенных для централизованно планируемой экономики, не было таких понятий, как анализ рынка, доход на капитал, степень доверия к руководителям проекта или, скажем, интересы участников проекта. Главное в этом блоке [c.308]
Конкретное содержание организационно-экономических расчетов в зависимости от целевого назначения дипломного проекта и особенностей специальности определяется студентом-дипломником по согласованию с руководителем проекта и консультантом кафедры экономики промышленности и организации производства. [c.4]
В организационной части дипломного проекта студент-дипломник разрабатывает вопросы организации, планирования и управления работами, входящими в комплекс конструкторской подготовки производства. По согласованию с руководителем проекта и консультантом определяется объект организационно-плановых расчетов — изделие в целом или его отдельный блок, узел, агрегат. [c.100]
Сетевой график по согласованию с руководителем проекта и консультантом по организационно-экономической части выносится на один из демонстрационных листов. [c.114]
А. Назначить руководителя проекта — 4 500 [c.394]
Прежде всего определяется уровень квалификации и опыта сотрудников аудиторской фирмы. Для наглядности можно использовать рейтинговую оценку знаний и опыта каждого специалиста. При этом в качестве условной единицы опыта используются знания и опыт, которыми обладает специалист, возглавляющий аудиторскую группу, — руководитель проекта. [c.242]
Руководителем проекта может быть специалист, имеющий аттестат ЦАЛАК и опыт работы не менее пяти лет в качестве аудитора. Такие требования объясняются тем, что руководитель проекта должен организовать проведение проверки и контролировать деятельность персонала, участвующего в ней. [c.242]
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует пес усилия на решении одной-единствснной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. [c.345]
Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. Эбаско начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала Эбаско — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта. [c.543]
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. [c.632]
Эта система, названная программируемой прецизионной обрабатывающей системой (ППОС), рассматривается всеми участниками как успешная. Руководитель проекта относит этот успех на счет [c.160]
Очевидно, что при данных обстоятельствах крайне важно плотно отслеживать ход работ на каждом из этапов и выявлять отставание от графика. Если же такое отставание от графика происходит, то руководителю проекта необходимо найти альтернативные возможности по испраааению положения и возврату к исходному графику, иначе могут быть наложены штрафные санкции. При такой ситуации, возможно, потребуется перераспределить ресурсы, в частности перебросить персонал на другие объекты или же, при необходимости, привлечь дополнительный персонал. В этом несомненную помощь окажут руководителю любые имеющиеся методы и приемы. В настоящее время.для организаций вроде Гилфорд и партнеры использование сетевого анализа является обыденным делом. [c.346]
Руководитель проекта от компании Гилфорд и партнеры может теперь использовать эту информацию для определения вероятности завершения проекта в пределах указанного срока. [c.384]