Даже при очень тщательном подборе исполнителей почти всегда имеется различие по степени их подготовленности и решения возлагаемых задач. Поэтому необходимо предусматривать обучение менее опытных исполнителей более квалифицированными. Оно может быть организовано в виде краткосрочных занятий или предварительного обучения до создания целевых групп. Для специалистов могут проводиться также специальные семинары, программы которых должны быть всеохватывающими. Наиболее важные вопросы таких программ — ознакомление участников семинара с особенностями организации работ в проектных и целевых группах, со спецификой планирования, принципами установления приоритетности выполнения работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций. На семинаре специалисты-исполнители знакомятся с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько семинарских занятий. Это позволяет установить контакты между участниками семинара и подготовить их к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам могут быть выданы специальные сертификаты на право работы над инновационным проектом. В развитых странах Западной Европы, а также в США и Японии практикуется создание межфирменных целевых и проектных групп. В их состав привлекаются специалисты из внешних исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться новые инновационные структуры. [c.86]
Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга-контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера. [c.68]
На рис. 2.8 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят ответственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально - центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений. [c.71]
I снятие отдела управления проектом, сокращенно ОУП, появилось несколько лет назад. Для экзамена вам не нужно знать что-то об ОУП. Однако на практике вы встретите много организаций, которые создают ОУП в различных формах. Целей, для которых создаются ОУП, много, впрочем как и пользы от них. Наиболее распространенной причиной, по которой создается ОУП, является разработка и поддержание процедур и стандартов для методов управления, которые использует организация. В некоторых организациях руководители проектов могут работать напрямую с ОУП и оттуда назначаться для реализации других проектов. ОУП различаются по их функциям и размерам, иногда они располагают опытными специалистами, которые могут оказать помощь руководителям проекта в планировании, выполнении проекта, в оценке экономических решений, связанных с проектом. Они выступают в качестве советчиков для младших и в качестве консультантов для старших руководителей проекта. [c.66]
Для руководителей высшего звена, а также для руководителей информационных служб, специалистов по бизнес-планированию, менеджеров проектов. Может быть полезна всем, кто интересуется теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов, а также студентам вузов соответствующих специальностей. [c.2]
От специалистов по планированию к руководителям проектов , [c.126]
Когда мы встречаемся на семинаре по Управлению проектами, то стремимся сосредоточиться на управленческих аспектах проекта. По различным причинам составление графиков работ и контроль как-будто не входят в прямые обязанности руководителей проектов и рассматриваются как средства, используемые соответствующими специалистами, но не управленцами. Роль управленца состоит в работе с людьми, включая подбор и стимулирование сотрудников, организацию коллектива, руководство людьми, разрешение конфликтов между ними и т.д. Возможно, это основные обязанности руководителя, однако, планирование и контроль, также являются их функциями, даже если некоторые, управляющие уверены в своем персонале. Умелое обращение руководителя с людьми мало значит, если он не занимается контролем проекта. В случае неудачи это может быть концом его карьеры как руководителя проектов. [c.126]
Практика использования типовых проектов, которые учитывают специфику различных сфер и отраслей бизнеса, довольно широко распространена не только среди начинающих предпринимателей, но и в профессиональной среде разработчиков бизнес-планов. Однако в опубликованных в России книгах и брошюрах излагаются в основном различные общие методические приемы составления бизнес-планов, раскрывается их роль и значение в достижении поставленных целей и мало приводится систематически обоснованных образцов проектных решений. Предлагаемая книга в форме своеобразной энциклопедии бизнес-планов призвана хотя бы частично восполнить существующий пробел в современной практике планирования и оказать действенную помощь руководителям и специалистам малых и средних предприятий, а также студентам и слушателям курсов повышения квалификации или переподготовки кадров в разработке планов организации и развития предпринимательской деятельности, в выполнении курсовых, контрольных и дипломных работ. [c.7]
При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние (предынвестиционные) этапы бизнес-планирования определение целей и стратегий их достижения анализ осуществимости идеи нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов формирование финансовых потоков оценка рисков и эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс от возникновения идеи до получения прибыли в ходе ее практической реализации. [c.15]
Следующей существенной проблемой управления разработкой является организация контроля. Процесс контроля является частью проекта, требующей наиболее ответственного планирования и внимания со стороны руководителя. Одно из основных требований к контролю — структурное отделение его исполнителей от разработчиков проекта по примеру отделов технического контроля на предприятиях. Организация контроля может базироваться на достаточно хорошо разработанных системах стимулирования качества работы. Так, из зарубежных источников известно, что программисты премируются за отсутствие ошибок в их продукции, специалисты по контролю должны вознаграждаться за нахождение ошибок. [c.42]
Зернышко непредусмотрительности может оказаться хуже тонны предусмотрительности. Поэтому тщательное планирование, выполненное вовремя соответствующими специалистами и должным образом, это единственный путь уменьшить риск серьезных ошибок стратегии. Координационная группа может эффективно помочу работы старших руководителей при выработке стратегии и контроля проектов развития. [c.211]
Например, применительно к рассматриваемому в книге проекту-примеру планирование качества может побудить руководителя проекта принять решение о привлечении к работам по нанесению плиточных покрытий специалистов-плиточников вместо того, чтобы поручить эту работу штукатурам-отделочникам. Анализ расписания проекта-примера (см. файл РемонтД8.трр) позволит увидеть, что. нанесение плиточных покрытий (задачи с кодами иерархической структуры работ 7.КУ.1, 7.ТУ, 7.ВАЛ и 7.ВА.2) выполняется в относительно компактный период времени с 17.07.03 по 23.07.03 (в этот период включено еще два выходных дня). Общие трудозатраты на нанесение этих покрытий (без учета трудозатрат подсобников) [c.282]
Кроме базовых планов Proje t поддерживает возможность создания промежуточных планов. Промежуточный план, как правило, предназначен для того, чтобы сохранить результаты анализа плана проекта, разные варианты его выполнения. Это очень полезно в случаях, когда специалист по планированию или руководитель проекта анализирует последствия применения тех или иных технологий, ресурсов, плановых или организационных решений. Во многих случаях умозрительно выбрать правильное решение невозможно, и лучший способ заключается в том, чтобы смоделировать предполагаемые варианты выполнения проекта и вытекающие из них последствия. Такая технология работы иногда называется "что, если..." (what if...). [c.298]
После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, — это распространить эту приверженность на других ключевых менедж ров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие. Часто фирмы считают, что полезно нанимать внешних консультантов для планирования и помощи в проведении семинаров, Такие консультанты, как правило, хорошо сведущи в вопросах создания команды ЕЗ представителей разных организаций я могут обеспечить беспристрастное проведение семинаров. В другях случаях руководители проектов сами планируют и проводят семя-нары. [c.382]
Смотреть страницы где упоминается термин От специалистов по планированию к руководителям проектов
: [c.99] [c.13] [c.574] [c.199]Смотреть главы в:
Мир управления проектами -> От специалистов по планированию к руководителям проектов