Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления определения того, что мешает выполнить работу как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Фактором перемен может быть внешний консультант или представитель отдела ОР или человеческих ресурсов. [c.540]
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ - 1) помощь специалистам по управлению персоналом и руководителям организаций со стороны внешних специализированных фирм по проблемам управления персоналом. Может осуществляться как в форме полного выполнения каких-либо задач для организации-заказчика, так и в форме практических рекомендаций специалистам организации-заказчика. В первом случае организация отдает предпочтение внешним консультантам, не создавая собственных штатных структур (подразделений, должностей) по выполнению определенной функции. Как правило, это происходит, если выполняемая функция не носит непрерывного характера (см. также Профессиональная инфраструктура управления персоналом) 2) помощь специалистов по управлению персоналом руководителям своей же организации по проблемам кадрового управления. [c.138]
Электронную нервную систему можно рассматривать и в таком аспекте она позволяет предоставить вашим сотрудникам для повседневного делового использования такую информацию, которая обычно готовится для внешних консультантов в рамках специаль- [c.43]
Если консультанты проникают в суть ваших систем глубже, чем вы сами, это должно объясняться исключительно их уникальной квалификацией — а не тем, что вы преподнесли им на блюдечке специально подготовленную информацию, которой ваши сотрудники обычно лишены. Если исходя из ваших данных консультант выявляет такие тенденции, которые вам не были видны, значит, в вашем информационном потоке что-то не в порядке. Пусть не все ваши менеджеры обладают опытом или эрудицией, присущими внешним консультантам, но они должны иметь доступ к данным того же качества. Ваши менеджеры должны иметь возможность, приходя каждый день на работу, видеть самые свежие данные и анализировать их самыми разнообразными способами. И, как мы поймем из следующего примера, такая возможность приносит реальную пользу. [c.44]
Программы экономии затрат могут провоцировать нежелательное поведение персонала, когда сотрудники воспринимают планы экономии как угрозу или давление, сопротивляются их внедрению и даже саботируют. Пытаясь сформировать объективную программу экономии затрат, фирмы часто прибегают к помощи внешних консультантов, что может болезненно восприниматься сотрудниками с аналогичными поведенческими последствиями. Кроме того, любая программа экономии затрат сама по себе должна отвечать критерию "затраты/выгоды" — разработка и внедрение планов экономии могут оказаться весьма дорогостоящими, особенно в случае широкого привлечения внешних консультантов. [c.658]
Субъекты анализа (исполнители) Лица и организации, находящиеся за пределами этого предприятия (менеджеры и аналитики заинтересованных фирм специальные компании, занимающиеся анализом отчетов по общепринятой методологии кредитные агентства и др.) Различные организационные структуры внутрихозяйственного управления и отдельные лица, ответственные за проведение анализа лаборатории, бюро, группы, бухгалтерия, отделы, менеджеры, а также внешние консультанты для проведения аналитической работы (профессионалы) [c.91]
В последнее время руководство клиники прибегает к найму внешних консультантов, в задачу которых входит изучение различных проблем, в том числе связанных с комплектованием, уходом за больными, а также резким ростом в последнее время расходов на медицинское обслуживание и, соответственно, платы за лечение. Как и многие другие больницы Нью-Йорка, клиника Св. Иосифа сталкивается с одной специфической проблемой в настоящее время загруженность коечного фонда составляет приблизительно 80%. То есть в среднем 20% коек ежедневно не заняты. Несмотря на это, отмечены случаи, когда из-за повышенного притока пациентов, особенно из районов бедствия, коечного фонда не хватало. Это приводило к тому, что тяжелых пациентов приходилось в срочном порядке направлять для лечения в другие больницы. Руководство рассматривает данную проблему как одну из приоритетных и поставило задачу изучить поступления больных и вероятность отсутствия мест на момент их поступления. Применение вероятности при изучении загруженности коечного фонда и общих вопросов спроса и предложения будет рассмотрено на примерах, приведенных в данной главе. [c.54]
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно. [c.22]
Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях специализированными аналитическими группами группами управленческого анализа внешними консультантами. [c.207]
Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого вы можете использовать карту приведенную во вставке Памятка маркетолога. Контрольная карта анализа сильных и слабых сторон компании . Менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона). [c.135]
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. [c.264]
Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, консультант по [c.324]
Роль внешних консультантов в подготовке пилотных проектов [c.218]
Роль внешнего консультанта — тема самых горячих [c.79]
Внешний консультант своими полезными идеями и [c.81]
Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного камертона морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах. [c.49]
Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые используют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществлении важных проектов в области логистики, чтобы получить конкурентные преимущества. Области и степень привлечения внешних консультантов по логистической деятельности приведены в табл. 10.3 . Данные получены по результатам опроса. [c.311]
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, Вполне вероятно, что высшее руководство под сильпым давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, на этот мерзкий профсоюз или на это всюду сующее свой нос правительство Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перс-мен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. [c.533]
Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики — участие в программах внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования необходимого дидактического и профессионального опыта. [c.366]