Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NE относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д. [c.118]
Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя. [c.133]
Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого вы можете использовать карту приведенную во вставке Памятка маркетолога. Контрольная карта анализа сильных и слабых сторон компании . Менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона). [c.135]
Джордж Сток, ведущий консультант БКГ, преложил следующее определение компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая [c.135]
Вообще говоря, при оценке конкретной компании количественные факторы располагают к более точному учету, чем качественные. Нужные данные о прошлом легче получить и они более пригодны для вывода определенных заключений. Более того, финансовые результаты представляют собой сжатое отражение таких качественных характеристик, как деловые способности давно и хорошо окопавшегося руководства. Эта точка зрения не преуменьшает значения качественных характеристик для оценки компании, но всего лишь указывает на то, что их детальное изучение бывает оправдано только потребностью в дополнительном понимании обстоятельств, важных для оценки компании. Такое изучение должно помочь аналитику удержаться от того, чтобы спутать надежды с фактами. [c.131]
Осознание привлекательных возможностей внешней среды и понимание сильных и слабых сторон, деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — это не одно и то же. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого [c.229]
Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий вывод компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими, как разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в попытке реализации потенциальных возможностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей. [c.230]
Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими стержневыми компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании стержневых компетенций компании, которые состоят из знаний и установившейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотрудников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Стрежневые компетенции, деловые способности или организационная архитектура позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией.6 [c.487]
Все организации обладают знаниями и навыками, но к стержневым относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они должны предлагать потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному персоналу службы сбыта компании GSK принадлежит важная роль в процессе продаж. Но это не относится к ее стержневым компетенциям, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. В действительности стержневые компетенции GSK находятся в области исследований и разработок. Во-вторых, чтобы стать стержневыми, компетенции компании должны быть уникальными. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужат основой создания конкурентного преимущества. В-третьих, компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают. [c.497]
Диверсификация товара осуществляется компаниями, которые располагают достаточно развитой сетью бизнес-коммуникаций и обладают необходимыми потенциалом и деловыми способностями по освоению новых производств и новых товаров. [c.261]
Вообще говоря, синергетические эффекты начального периода идут рука об руку с оперативным синергизмом. Однако сила этих эффектов различна. Например, фирма, имеющая прочные позиции в сфере производства товаров широкого потребления, скажем, одежды, может иметь предрасположенность к входу в производство игрушек, где требуется схожий опыт по работе с товаром и аналогичные деловые способности. Тем не менее в новом бизнесе необходимо будет создать и поддерживать другие торговые структуры, другие производственные мощности, совершать другие закупки, по-иному работать над развитием товара. Поэтому, хотя начальный синергизм и будет достаточно большим, в том, что касается выигрыша во времени и основных технологиях, оперативный синергизм может быть ограничен возможностями торговой администрации и общего менеджмента фирмы. С другой стороны, компания, занимающаяся женской одеждой и добавляющая к своему ассортименту товары для плавания, будет иметь значительный и начальный, и оперативный синергизм. [c.134]
Во второй части мы рассмотрим вектор способностей, необходимый для поддержания стратегического развития. В данном разделе мы коротко остановимся на одном элементе деловых способностей компании — организационной структуре, посредством которой выполняется вся стратегическая работа. [c.291]
Нам требуется методология позволяющая осторожно изменить стратегию фирмы и ее управленческие способности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения стратегии. Теперь мы обратимся к деловым способностям компании. [c.320]
Чтобы выразить эти изменения, необходимо соотнести основные характеристики из табл. 13.1 и 13.2 с основными деловыми способностями конкретной компании, которые могут быть изменены руководством. [c.333]
После того, как новая стратегия будет доведена до уровня товарно-рыночных позиций, оцените уровень новых деловых способностей компании. Если, как это чаще всего и происходит, новые способности развиты еще не полностью, необходимо продолжать их совершенствование до тех пор, пока новая культура и структура власти не обеспечат поддержку новой стратегии. Данный процесс называется приживлением стратегии в организации. [c.394]
Во второй части этой книги мы рассмотрели два направления такого расширения. В главах 12-15 обсуждалось планирование развития деловых способностей компании, в главах 16-18 — построение планового подхода к введению прерывистых, и, как правило, встречаемых в штыки многими сотрудниками компаний изменений. [c.407]
Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению. [c.412]
Анализ бизнеса и внешней среды, проводимый компанией на данном этапе, призван определить возможности торговли, потребности потребителей на различных рынках и деловые способности фирмы, необходимые для их удовлетворения. Этот анализ, который часто называют оценкой ситуации, состоит из трех элементов 1) оценка привлекательности розничных рынков, на которых [c.137]
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ. Важнейший аспект оценки ситуации для розничного торговца заключается в определении своих уникальных деловых способностей. Определив навыки и умения сотрудников и менеджеров, компания получает возможность осуществить наиболее перспективные инвестиции, в максимальной степени использовать свои сильные стороны. Понимание основных компетенций компании приходит в ходе конкурентного анализа и самоанализа. [c.140]
Стратегическое планирование — перманентный процесс. Каждый день розничные торговцы оценивают текущую ситуацию, анализируют тенденции в стилях жизни потребителей, изучают новые технологии и отслеживают действия конкурентов. Однако они отнюдь не изменяют принятую стратегию каждый год или каждые шесть месяцев. Стратегия и уж тем более миссия компании пересматриваются только тогда, когда во внешней среде происходят значительные перемены или существенно трансформируются деловые способности фирмы. Радикальный пересмотр стратегии требует значительного времени (год, а то и [c.141]
Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность шагов, включающую в себя детальный анализ 1) внешней среды, в которой оперирует торговая компания, и 2) уникальных деловых способностей, которыми она обладает. На его основе розничный торговец оценивает имеющиеся стратегические варианты развития компании. [c.142]
Первый метод - распродажа (реализация) активов, когда деловая единица продается за деньги другой компании, которая способна эффективнее управлять активом. Поэтому покупатель готов платить материнской компании цену выше текущей стоимости деловой единицы. [c.49]
Компания заинтересована в развитии личности, деловых способностей и компетентности каждого служащего. [c.169]
Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы [c.130]
Стратегическое соответствие партнеров. Прежде чем рассматривать саму возможность заключения союза, компания должна оценить свои основные деловые способности. Затем необходимо найти партнера, который способен предоставить компании недостающие производственные мощности, доступ на новые рынки или помочь овладеть новыми деловыми навыками. Хороший пример стратегического соответствия — совместная организация компаниями North-west Airlines и KLM обслуживания бизнес-пассажиров. Объединившись, две авиакомпании смогли предоставлять большее количество новых услуг на большем количестве маршрутов. [c.141]
Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджеры уверены в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. [c.226]
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это 4кубики , образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — самостоятельными подразделениями, а листья — конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного ветерка компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары. [c.46]
Основная стержневая компетенция плюс десять новых. К этому типу возможностей относятся новые деловые способности, которые необходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания AstraZene a сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консультированию в области лечения болезней, будучи уверенной в том, что национальной службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партнеры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилактики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции расходов на диагностику, медицинское обслуживание и госпитализацию в экономичную, высококачественную систему, нацеленную на пациентов. [c.498]
Белые пятна . Данные возможности включают в себя создание новых товаров или услуг и выход на новые рынки с помощью других способов использования основных компетенций компании. Такой возможностью для компании Sony явился аудиоплеер Walkman. Материнская компания передала свои деловые способности бизнес-единицам, занимавшимся производством магнитофонов и наушников. [c.498]
Анализ может показать, что основные деловые способности компании не соответствуют будущим условиям конкуренции, а стратегия компании в соответствующих областях бизнеса не соответствует будущим факторам успеха. Например, традиционная стратегия Apple omputer, основанная на производстве высокопроизводительных [c.211]
Ни одна компания не просуществует долго, связав судьбу с одним-единственным товаром. Любые товары, даже самые долгожители, медленно умирают, по крайней мере, так гласит теория. Железные дороги взяли на вооружение близорукое представление, что их товар — сама железная дорога, а не транспортные услуги, а следовательно, их дело якобы в том, чтобы укладывать полотно, а не перемещать людей и грузы самым эффективным образом. И потому железные дороги вступили в фазу затяжного медленного угасания, в то время как легковым автомобилям, грузовикам и самолетам потребители начинают отдавать предпочтение перед железными дорогами. Но какое отношение имеет вопрос смертности компаний к разработкам и выведению товаров на рынок Самое прямое — поскольку именно через эту функцию бизнеса в него можно вдохнуть новую жизнь и через нее же уходит жизнь прожитая . У делового предприятия, которое допускает, чтобы его разработки деградировали в бездумное продолжение торговых марок, образуется в скором времени продуктовый портфель , состоящий исключительно из товаров, находящихся в стадии зрелости и угасания. С другой стороны, компания, оказавшаяся способной отделиться от пуповины своей отрасли — ограничивающей угол обозрения и воображение конкурентов, и вывести на рынок уникальные, поражающие воображение новые товары, самообновляется, поддерживая свой продуктовый портфель все время сбалансированным с преобладанием в нем товаров, находящихся на стадиях развития и роста. Вот почему некоторые компании сегодня устанавливают себе конкретные цели развития. Rubbermaid настаивает на том, что 30 процентов объема продаж должны давать товары, законченные разработкой в последние пять лет, а ЗМ сообщает, что 32 процента продаж дают товары, чей возраст меньше пяти лет.55 [c.202]
В своей книге о руководителях корпораций США От хорошего к великому Джим Коллинз доказывает, что скромные лидеры успешнее справляются с перестройкой в компании, потому что они — не хвастливые выскочки. Они знают BQEI компании и способны слышать других люден, Разумеется, эта формула для хорошего лидерства и стиле шоу обязательна придерживайтесь своих деловых принципов, исследуйте свою компанию н учитесь, слушая, Однако это не означает, что все должно быть таким мрачно-сер ьсзным, Давайте немного развлечемся, [c.335]
Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это , — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой Райдер Траке . Фирма Райдер Систем оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел . [c.379]
Стандард ойл была плохо подготовлена к тому, чтобы противостоять такому множеству вызовов. В 1897 г. Рокфеллер передал руководство компанией Джону Арчболду, и наиболее высокие посты в компании стали переходить к новому поколению администраторов. Все они, как протеже Рокфеллера, были способными и работящими людьми, но вместо того, чтобы сосредоточить внимание на деловых вопросах, им приходилось тратить много времени в судах или на изучение правовых проблем. С 1904 по 1909 г. органы власти более 20 штатов обращались в суды с ходатайством о выдворении Стандард ойл с их территории. [c.78]