Реструктурирование предприятия рациональная система бизнес -единиц". Серия "Искусство управления приватизированным предприятием", "Дело", Москва,1996. [c.411]
Очевидно, что при построении управления по дивизиональному принципу на обособленные бизнес-единицы — учебные институты (факультеты), образовательные и научно-исследовательские центры — возлагается роль стратегических хозяйственных центров. [c.30]
Три следующих (прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (в западных странах их также называют бизнес-единицами, или стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств. Порядок формирования таких данных в западных странах регламентируется МСФО № 14 (см. раздел 1.5). Кроме того, как отмечалось ранее, центры инвестиций в нашей экономике представлены пока слабо. Может показаться, что материал, изложенный в разделе 2.2., для российских предпринимателей имеет весьма ограниченное практическое значение. [c.37]
Доход бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за реализованную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с эти издержками. По существу речь идет о размере заработанной сегментом прибыли. [c.37]
Однако для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет скорее не самостоятельное, а прикладное значение. Лишь рассчитав значение дохода подразделения, можно определить размер двух других показателей — прибыли на инвестиции и остаточного дохода. [c.37]
Значение двух составляющих ПнИ может дать представление о стратегии бизнес-единиц. Например, если одно подразделение стремится освоить новые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости. [c.38]
Роль показателя прибыли на инвестиции в оценке эффективности деятельности бизнес-единиц иллюстрируется следующим примером. [c.38]
Из данных таблицы видно, что операционная прибыль центра А существенно превышает финансовый результат центра Б, однако центр ответственности Б оборачивает свои инвестиции более чем в два раза быстрее. В связи с чем имеет заметное преимущество по показателю ПнИ. Полученные результаты не дают ответа на вопрос Почему бизнес-единица Б имеет лучшие показатели , но позволяют заключить, что она лучше управляет своими активами. [c.38]
Несмотря на все свои достоинства, показатель ПнИ имеет существенный недостаток являясь относительным показателем, он не позволяет оценить важность существования отдельной бизнес-единицы для компании в целом. Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (в попытке поддержать краткосрочную прибыль) вместо того, чтобы сконцентрироваться на числителе — прибыли. Из этого следует, что показатель ПнИ целесообразно применять в сочетании с абсолютным показателем дохода, рассмотренным выше. [c.39]
Существует общее правило, согласно которому инвестиционный проект выгоден бизнес-единице, если стоимость инвестиций не превышает размер ожидаемой от их использования прибыли. Показатель остаточного дохода учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений. [c.39]
Менеджер подразделения X рассчитывает получить прибыль в размере 300 000 долл. от Т 000000 долл. инвестиций (то есть ПнИ = 30%). Бизнес-единице предложен инвестиционный проект стоимостью 300 000 долл., обеспечивающий прирост прибыли сегмента на 75 000 долл. (то есть норма прибыли на приростные инвестиции равна 25%). Компания установила минимальную норму прибыли на уровне 20%. С точки зрения администрации, предлагаемые инвестиции целесообразно осуществить, так как ожидаемая 25%-ная ПнИ превышает минимально необходимую норму прибыли (20%). Однако если деятельность подразделения оценивается на основе значения показателя ПнИ, его управляющий будет склонен отклонить дополнительные инвестиции результатом подобного управленческого решения станет снижение ПнИ с 30 до 28,8% (см. расчет в табл. 11). [c.40]
Концепции остаточного дохода и экономической добавленной стоимости очень близки. Экономическая добавленная стоимость также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с прибылью на инвестиции, что и остаточный доход ЭДС учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении ЭДС в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле остаточного дохода фигурирует целевая прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала). [c.42]
Операционный капитал — активы бизнес-единицы, вовлеченные в получение прибыли то есть денежные средства, основные средства, запасы, дебиторская задолженность и другое имущество сегмента). В расчетах используется средняя величина операционного капитала за последние пять кварталов. [c.43]
Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было добавлено в данном году по сравнению с предыдущим периодом, и рассчитывается путем определения прироста экономической прибыли. Каждая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость. [c.43]
ПРИМИ. Прибыль бизнес-единицы, обладающей операционным капиталом в 100 млн долл., составила 20 млн долл. Плата за капитал рассчитывается исходя из ею стоимости о 11 "/<>. Ставка налога на прибыль — 30%. [c.44]
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС — чистую прибыль и плату за операционный капитал. Наибольшее внимание менеджеры Кока-Колы уделяют второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса. [c.44]
Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, издержки и инвестиции должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения затрат и инвестиций — их контролируемость. Менеджер подразделения, ответственный за получение доходов от инвестиций, должен контролировать элементы и прибыли, и инвестиций. [c.45]
Для вычисления дохода подразделения необходимо определить его переменные и постоянные затраты. Некоторые компании распределяют между сегментами косвенные постоянные затраты (управленческие, административные корпоративные издержки). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные издержки находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточного дохода и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности. Пример расчета дохода бизнес-единицы будет рассмотрен ниже. [c.45]
ПРИМЕР представления компанией Альфа информации о деятельности сегментов. Компания имеет три бизнес единицы А, Б и В и центральный офис. Минимально необходимая норма прибыли составляет 10%. Доходы, расходы и активы были идентифицированы (распределены) по подразделениям, в результате чего сформирована следующая информация (табл. 13). [c.46]
Из графы 5 табл. 13 следует, что между бизнес-единицами распределяются не все затраты и инвестиции. Это означает деятельность компании не будет эффективна, если рентабельность структурных подразделений не превысит целевую норму при- [c.46]
Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать выплачиваемые по кредитам проценты и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства, как правило, не распределяются между подразделениями. Для целей оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае инвестиции подразделения определяются как разность между контролируемыми им активами и обязательствами. [c.47]
В экономически развитых странах не только глубоко разработана теория управления бизнес-единицами, но и накоплен в этой области богатый практических опыт. Он свидетельствует о том, что результаты оценки деятельности [c.49]
Нефинансовые критерии оценки деятельности бизнес-единиц [c.51]
Примером первого направления является создание филиалов и представительств предприятий (см. раздел III) или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования. Это направление будет рассмотрено ниже. [c.147]
Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов. [c.151]
По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и другой известный всему миру гигант электронной промышленности — немецкая фирма Сименс , годовой оборот которой составлял 45 млрд долл. Она разделилась на 16 отдельных [c.151]
Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнес-единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно. К этому необходимо добавить [c.152]
В качестве примера децентрализации с созданием новой юридически самостоятельной бизнес-единицы можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской). В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и, наконец, расширяется потребительский сектор. [c.240]
Независимо от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия. [c.241]
По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и другой, известный всему миру, гигант электронной промышленности — немецкая фирма Сименс , годовой оборот которой составлял 45 млрд долл. Она разделилась на 16 отдельных самостоятельных сегментов с годовым оборотом от 500 млн до 8 млрд долл. Во главе каждого из них стоял главный управляющий и совет директоров. Главный управляющий самостоятельно решал практически все текущие финансово-хозяйственные вопросы. Лишь при необходимости потратить сумму, большую 10 млн долл., он должен был получить разрешение в штаб-квартире материнской фирмы. [c.246]
ЧОДПН — чистый операционный доход после уплаты налогов, который производится операционным капиталом бизнес-единицы. При расчете экономической прибыли чистая прибыль считается эквивалентом ЧОДПН. [c.43]
Другой и, возможно, более убедительный аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в следующем. Это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юридическое лицо вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, организация проведения капиталоемких научных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности. [c.47]
Оценка деятельности подразделения носит стратегический характер. Благода[ расчету показателей ПнИ и ОД компании удается принять грамотные управление скис решения относительно увеличения инвестиции в те или иные подразделени решения по финансированию одних сегменюв за счет денежных средств друп/ СЬЬ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц. [c.50]
Метод внутреннего ранжирования показателей ПнИ и ОД используется дл оценки относительного вклада каждого подразделения и не применяется для оцен ки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отраслевая принадлежност подразделения неизбежно сказывается на значении показателя ПнИ. Например значение показателя ПнИ у бизнес-единиц, работающих на потребительских рын ках, обычно выше, чем у сегментов, выпускающих средства производства. Величи ны ПнИ и ОД должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска Например, СБЕ, занимающееся генетикой растений (очень рискованный бизнес) должно иметь более высокую ПнИ, чем подразделение по пошиву одежды. [c.50]
Реализуя на практике. концепцию СЬЕ, крупные фирмы отказываются се.чодня 1акже от идеи централизации научно-исследовательских работ. Так, на фирме Джонсон онд Джонсон в 166 независимых бизнес-единицах имеется 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно. [c.152]
Для лучшего контроля и анализа каждая бизнес-единица ведет свой сегментарный учет и составляет сегментарную огчешосмь (отчет о финансовых результатах и балансовый отчет). Для предирияшя в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетное и ОБЕ [c.160]
Концепция стратегическая бизнес-единица (СББ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра [c.245]
Смотреть страницы где упоминается термин Бизнес-единица
: [c.130] [c.9] [c.9] [c.42] [c.42] [c.43] [c.45] [c.151] [c.153] [c.160]Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.87 ]
Реклама принципы и практика Издание 2 (1999) -- [ c.152 ]
Бюджет и финансы нефтегазовых компаний (2000) -- [ c.3 , c.4 ]