За постановкой цели следует этап стратегического планирования бизнес-единиц. Вместе со стратегическим плакированием функциональной деятельности он составляет основу корпоративной стратегии фирмы. [c.110]
Стратегическое планирование бизнес-единиц ИНФ включает в себя поиск путей для охвата продукцией СБЕ такого рынка, который может обеспечить рост объема продаж нововведений к прибыли. При этом следует учитывать степень напряженности конкуренции и зрелости рынка. Поэтому прежде всего разработчики стратегии СБЕ должны найти ответы на следующие вопросы [c.111]
Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом. [c.134]
Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж. [c.134]
Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка. [c.109]
S Как осуществляется планирование на уровне бизнес-единиц [c.110]
Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные задачи. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы. [c.115]
| Рис. 3.7. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы |  |
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий [c.162]
Здесь важно ответить на вопрос как влияет степень эффективности использования продукта на уровень прибыли компании Исследователи из Института стратегического планирования проанализировали влияние относительного качества продукции на успех предприятия. Они пришли к выводу, что между относительным качеством и нормой возврата инвестиций (НВИ) существует прямая взаимосвязь. По результатам исследования 525 средних предприятий выяснилось, что у компаний, относительное качество продукции которых было низким, НВИ составила 17 % у компаний со средним качеством продукции — 20 с высоким — 27 %. Таким образом, доходы бизнес-единицы, выпускающей товары высокого качества, в среднем на 59 % превышают доходы производителей низкокачественной продукции, что связано с возможностью установления высоких цен. Кроме того, они выигрывают за счет большего числа повторных покупок, высокой приверженности потребителей и сложившегося положительного мнения о марке. Затраты на повышение качества продукции здесь относительно невелики. [c.360]
Сегодня большинство предприятий машиностроительного и инструментального профиля являются убыточными. Многие расчеты проводятся на базе бартера. В этих условиях вопросы финансового планирования теряют свое первоначальное значение как один из основных инструментов текущего управления. Бюджетирование, по моему мнению, сегодня может иметь скорее воспитательное значение, чем практическое. Оно может помочь определить ориентиры, отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые результаты отдельных бизнес-единиц, а в дальнейшем оценить степень достижения поставленных финансово-экономических задач, выявить направления отклонений. Как первоочередная антикризисная мера бюджетирование вряд ли может фигурировать. Куда более важное значение имеет правильное позиционирование на рынке исходя из потенциала конкретного предприятия. [c.295]
Большое значение при создании центров ответственности имеет производственная структура организации. Результатом поиска более совершенных форм структуры строительной организации явилось введение новых бизнес-единиц, таких как центр управленческих затрат управление бюджетного и финансового планирования отдел по, материально-техническому снабжению отдел труда и зарплаты производственный отдел технический отдел отдел бухгалтерского, налогового учета и отчетности отдел механизации, автотранспорта и энергетики отдел подготовки производства отдел имущественных отношений юридический отдел центр нормативных затрат участки стройки, отвечающие за производственные затраты участок механизации, склады, рабочая бригада центр доходов сметно-договорной отдел отдел компьютеризации лаборатория и отдел контроля качества учебный пункт центр прибыли структурные подразделения и дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и централизованную политику и отвечающие за максимизацию прибыли центр инвестиций крупные дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и инвестиционную политику и отвечающие за максимизацию прибыли на вложенный капитал. . - [c.40]
Выделенные -бизнес-единицы отвечают за стратегическое планирование, позволяют использовать наиболее эффективное организационно- методическое обеспечение и способствуют переориентации учетного механизма на управленческие нужды. На основе предложенной децентрализации организационной структуры разработана система внутрипроизводственной отчетности, учитывающей информационные потребности отдельных центров ответственности (бизнес-единиц) с целью принятия оптимальных управленческих решений. При этом, необходимо руководствоваться следующими принципами формирования агрегированной учетной информации по центрам ответственности [c.40]
Стратегия синергизм 6 — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. [c.112]
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними [c.165]
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ. [c.166]
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах. [c.166]
Децентрализованная форма. В крупных компаниях с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными бизнес-единицами основная работа по планированию сосредоточена в них. В энергокомпании имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития компании ее рост, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает корпоративные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т.п.). [c.427]
Общее планирование корпорации подразделяется на корпоративный план, планы бизнес-единиц (видов деятельности по выпускаемой продукции или услугам), структурных единиц корпорации и план функциональной деятельности (общий для корпорации), включающей финансовое управление, материально-техническое снабжение, сбыт продукции и услуг, хозяйственное и административное обслуживание корпорации (содержание и эксплуатацию помещений, информационное обеспечение, кадровое обеспечение, охрану и другие виды обеспечения). [c.228]
Основными составляющими элементами корпоративного управления являются стратегическое планирование, стратегический анализ и контроль, обоснование и принятие решений по корпоративным целям (общим для компании в целом), по целям отдельных видов бизнеса (смены продукции, технологии, расширения рынка сбыта), созданию новых бизнес-единиц, по разработке финансового плана и финансовой модели для количественного анализа экономической эффективности различных направлений деятельности корпорации и ее структурных подразделений (прибыль валовая на акционерный капитал, перераспределенная прибыль, рост товарооборота, прибыль на инвестируемый капитал, рост производительности труда и качества продукции). Одним из направлений корпоративного управления является контрактная система поставок комплектующих со специализированных мелких предприятий в корпорации. [c.402]
Основное условие овладения искусством маркетингового управления— постижение основных положений стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. [c.157]
Корпорация несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес- [c.158]
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами. [c.223]
Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы [c.227]
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирования на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стратегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11). [c.227]
После того, как компания определит свою главную цель (или цели), ей необходимо определиться с целями на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц и различных подразделений. Характер планирования и система премирования будут определяться этими целями. Питер Друкер, основоположник целевого управления, жалуется Целевое управление предполагает знание целей. Однако в 90% случаев цели эти нам неведомы . [c.211]
Совершенствование системы планирования в современных условиях во многом связано с реструктуризацией предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание бизнес-единиц предполагает, с одной стороны, делегирование части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту этих подразделений, а с другой — возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции. [c.113]
Итак, основной целью создания самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) является подчинение структуры управления содержанию и процессу перспективного планирования, что должно сделать предприятие более управляемым, гибким в восприятии новых задач. [c.114]
Таким образом, для создания самостоятельных подразделений в рамках корпорации, требуется децентрализация многих функций, в том числе и функции планирования. Для ее выполнения в бизнес-единице — на заводе должна быть создана соответствующая плановая служба, основными задачами которой является разработка не только текущих и оперативных планов, но и стратегических планов деятельности подразделения. Выполнение функций стратегического планирования обусловливает создание в структуре плановой службы кроме подразделений, занимающихся вопросами нормативного хозяйства, тактическим и оперативным планированием, подразделения, которое занималось бы стратегическим планированием. Предлагаемая структура плановой службы завода показана на рис. 3.1. [c.116]
В-пятых, важным недостатком существующей организации управления на многих промышленных предприятиях (особенно на крупных) является излишняя централизация планирования. В современных условиях, когда на многих предприятиях проводится реструктуризация, включающая создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц), необходима децентрализация управления. Это касается прежде всего таких функций, как производственное планирование, сбыт продукции, исследования и разработки. Поэтому создание отдельных подразделений (бизнес-единиц) требует в определенной степени децентрализации планирования. [c.225]
Совершенствование системы планирования во многом связано с реструктуризацией промышленного предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание самостоятельных подразделений предполагает, с одной стороны, делегирование части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту подразделений, а с другой — возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции подразделений. Для высшего менеджмента предприятия в этих условиях создаются реальные возможности заниматься стратегическим планированием и расширяющимися внешними контактами. [c.227]
На уровень самостоятельных бизнес-единиц передаются такие функции, как производство (производственное планирование), сбыт продукции, снабжение, исследования и разработки, маркетинг. Наделение полномочиями и возложение ответственности на менеджеров за конечные результаты деятельности возглавляемых ими бизнес-единиц требует разработки собственных стратегических планов в рамках общей стратегии предприятия. [c.227]
Таким образом, создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) в рамках предприятия требует децентрализации многих функций, в том числе и функции планирования. [c.227]
Корпоративное планирование Планирование в подразделениях Y Планирование в бизнес-единицах п Планирование производства Орган Испол зация г 1ение 1 — - Результаты j > Анализ результатов 1 Коррективы [c.110]
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-5OO и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [у, с. 328]. [c.70]
Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений. [c.134]
Несмотря на относительную самостоятельность, бизнес-единица остается неотъемлемой частью материнской компании предприятия. Это означает, что связи с другими бизнес-единицами и предприятием в целом имеют первостепенное значение для данного подразделения. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Поэтому, с одной стороны, бизнес-единица имеет определенную свободу действий (в области производства и производственного планирования, маркетинга и сбыта продукции, исследований и разработок (НИОКР), снабжения), а с другой — решает эти и иные вопросы в рамках общей стратегии предприятия. Эта двойственность является причиной жестких требований к руководству подразделений. Руководители этих подразделений должны принимать самостоятельные стратегические решения по развитию своих подразделений и нести за них ответственность, но принимая [c.113]
С точки зрения нужд ресурсного планирования и принятия соответствующих решений, ориентированных на повышение экономической эффективности работы предприятия, одной из первоочередных целей выделения объектов, элементов ресурсного управления, учета и контроля является выделение так называемых бизнес-единиц (business units), которые приносят прибыль, в которых осуществляется полный цикл оборота денег. Например, направление деятельности по производству конкретной продукции от вложения денег в сырье, энергию, труд и т.п. до получения их от продажи этого вида продукции и получения прибыли или убытка. [c.60]
На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александр определяют три основных стиля разработки плана.3 Компании стратегического планирования имеют центральный отдел, занимающийся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными ме- [c.139]
Компании, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами фирм. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые подразделениями, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, I I и ourtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 4.2. [c.140]
Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу кцщтании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых задач для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств. [c.501]