Дефицит внешних источников финансирования, нарушение платежной дисциплины, неустойчивое правовое поле, отсутствие системы управления финансовыми ресурсами, увязывающей и координирующей движение имеющихся ресурсов в рамках операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, привело к разбалансированности товарных и денежных потоков и, как следствие, к нехватке денежных средств, неравномерности распределения ресурсов, снижению финансовой устойчивости. В этих условиях перед российскими компаниями стоит задача создания такой системы управления финансовыми ресурсами, элементы которой (планирование, учет и контроль исполнения, анализ отклонений и принятие решений) функционируют взаимосвязанно и целенаправленно для достижения единой корпоративной цели - оптимизации внутренних источников финансирования бизнеса и обеспечения финансовой устойчивости. [c.92]
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. [c.11]
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды. [c.22]
Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо [c.38]
Корпоративная цель, задачи, ожидания и полномочия [c.50]
Все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций, в противном случае им придется столкнуться с попытками конкурентов поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о том, до какой степени проявляется тенденция к доминированию корпоративных целей, требований и приоритетов. [c.400]
Нефинансовые менеджеры используют подход к бюджетированию снизу вверх. Следует начинать с нижнего или оперативного уровня (уровня подразделения). Задачи на оперативном уровне должны быть совместимыми с общими корпоративными целями. В дальнейшем индивидуальные бюджеты менеджеров интегрируются в общий бюджет компании. [c.5]
Финансирование проектов подчиняется достижению главных корпоративных целей компании, причем поставленные цели должны быть реалистичными. [c.7]
Помогает в формулировании ориентиров по достижению корпоративных целей и выработке стимулов для менеджеров [c.402]
Поддерживает систему целей компании и соответствие целей подразделений корпоративным целям [c.425]
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты. [c.491]
Оптовая торговля — это все виды деятельности, связанные с продажей товаров и услуг тем, кто перепродает их или использует в корпоративных целях. К оптовой торговле не относится сбытовая деятельность производителей (их основная функция — производство) и розничных торговцев. [c.652]
К оптовой торговле относятся все виды деятельности, связанные с продажей товаров и услуг тем, кто перепродает их или использует в корпоративных целях. Производители прибегают к услугам оптовиков, потому что те способны выполнять торговые функции лучше и дешевле. К числу этих функций относятся продажа и продвижение, совершение закупок и формирование ассортимента, массовый подход, складирование, транспортировка, финансирование, принятие риска, распространение маркетинговой информации, оказание услуг по управлению и консультационных услуг. [c.669]
Маркетинг - это система- достижения корпоративных целей, осуществляющаяся путем определения и удовлетворения потребностей потребителя. Это определение лучше, чем просто "конкуренция". [c.117]
Корпоративные цели — цели, специфические для данного предприятия. Считается, что сотрудники предприятия не могут прямо следовать своим личностным целям, минуя интересы предприятия. [c.27]
Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод планирования от достигнутого . [c.24]
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов [c.25]
Соответствует ли сложившаяся структура корпоративным целям, стратегиям и программам [c.216]
Какие технологии необходимо применять и на каком месторождении, чтобы добиться корпоративных целей компании, таких, как достижение определенного процента роста ДЧД, определенной ставки дохода на вложенный капитал и заданного темпа роста запасов [c.137]
Цели маркетинга вытекают из корпоративных целей по прибыли и формулируются в двух направлениях. Экономические цели [c.208]
Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой корпоративных целей. Качество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников, поскольку это их поведение формирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется качеством, бессмысленно просить об этом простых рабочих. [c.83]
На анализе и оценках внешней и внутренней информации в корпорации вырабатывается стратегическая ориентация на наиболее целесообразных направлениях развития предприятий корпорации, определяются корпоративные цели, бизнес-цели по конкретным видам деятельности (вид удовлетворяемых потребностей, целевой рынок и выполняемые для этого функции), указываются способы достижения этих целей (создание или освоение новой продукции или услуг, повышение их качества, выход на новые рынки, развитие товарооборота, снижение издержек, внедрение новой технологии, получение конкурентных преимуществ). [c.226]
Индшидуальные достижения Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей. [c.209]
Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джа-уха, согласно которому стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей . В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей , а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации . Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги. [c.7]
Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]
Иногда можно услышать, как менеджеры формулируют корпоративные цели на языке бухгалтерских показателей. Например, цель может быть поставлена в следующем виде "Задача компании — достичь 20%-ного темпа роста ежегодных объемов продаж". Или "Необходимо добиться повышения нормы доходности собственного капитала до 25%, а нормы прибыли —до 10%". [c.774]
Использует ли компания методику составления сметы "top-down . при которой цели устанавливаются руководителями Если нет, то как корпоративные цели интегрируются в бюджетный процесс9 [c.251]
Управление потоком заданий и процессами [Workflow and Pro ess Management] — взаимодействие людей, работающих с данными об изделии, в соответствии с заранее определенными планами функционирования на предприятии для достижения корпоративных целей. Повторяющиеся потоки заданий и процессы могут программироваться как часть системы PDM для автоматической маршрутизации данных и пакетов заданий, контроля и мониторинга процессов и для обеспечения управляющих сообщений. Контроль за изменениями — поток заданий, характерный для большинства предприятий, однако существуют и другие потоки заданий для управления выпусками проекта, подготовки заявок, инженерных пересмотров, закупок, отслеживания и разрешения проблем и управления контрактами. См. также Контроль изменений. [c.348]