Корпоративные ВМС Договорные ВМС Управляемые ВМС [c.407]
Конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки. Например, универмаги, магазины сниженных цен и предприятия розничной торговли, торгующие по каталогам,- конкуренты в борьбе за деньги покупателей электробытовых приборов. В результате такой конкуренции потребитель должен получить более широкий товарный выбор, диапазон цен и услуг. Наблюдается конкуренция и между разными комплексными системами, обслуживающими конкретный рынок. Например, потребители могут приобретать продукты питания через традиционные каналы распределения, корпоративные сети, добровольные цепи розничных торговцев под эгидой поставщиков, кооперативы розничных торговцев и системы предприятий общепита-держателей торговых привилегий. [c.411]
Корпоративная ВМС-система, в которой последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках единоличного владения. [c.429]
ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ МАГАЗИНА. Розничные торговые заведения можно классифицировать по признаку их принадлежности. Около 80% магазинов являются независимыми, и на их долю приходится две трети всего розничного товарооборота. Встречается и ряд других форм собственности корпоративные сети, добровольные сети и кооперативы розничных торговцев, потребительские кооперативы, организации держателей привилегий и розничные конгломераты. [c.456]
Общность владения и контроля - основной отличительный признак корпоративной сети. Магазины сети торгуют товарами аналогичного ассортимента. Штаб-квартира играет решающую роль в определении товарного ассортимента магазинов, при выдаче крупных заказов с целью получения скидок за количество, при распределении товаров по отдельным магазинам, при разработке политики [c.456]
Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ над независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению размеров наценок. Сети обеспечивают свою рентабельность несколькими способами. Во-первых, их размеры позволяют им закупать большие партии товаров, получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить на транспортных расходах. Во-вторых, они способны создавать действенные организационные структуры, нанимая хороших управляющих и разрабатывая специальные методики в области прогнозирования сбыта, управления товарно-материальными запасами, ценообразования и стимулирования. В-третьих, сети способны объединять функции оптовой и розничной торговли, тогда как независимым розничным торговцам приходится сотрудничать со множеством оптовиков. В-четвертых, сети экономят на издержках по стимулированию сбыта, закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на нее на большие количества товаров. И в-пятых, сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения и успешно вести конкурентную борьбу на местных рынках. [c.457]
Наряду с корпоративными существуют также добровольные сети, представляющие собой совокупность независимых розничных торговцев под эгидой оптовика, и кооперативы розничных торговцев, т.е. группы независимых розничных торговцев, объединивших свои усилия. [c.457]
Руководитель фирмы Леей Страусе призывает к корпоративной ответственности [c.145]
Помимо старших руководителей, часто демонстрирующих неэтичное корпоративное поведение, любое лицо в организации может также действовать неэтично. Рассмотрим следующие ситуации. Вы агент по закупкам, и один из поставщиков, с которым вы ведете дела, предлагает вам ящик хорошего вина. Принять ли вам его [c.150]
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Пример 7.2. посвящен системе [c.208]
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. [c.256]
Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство Сире решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества. [c.285]
До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на [c.590]
Когда после выделения из Аи Ти энд Ти эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат. [c.591]
Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня предпринимательских навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы Аи Ти энд Ти в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых. [c.591]
В чем тут дело Почему аналогичная практика в научных организациях приводит во многих случаях к обратным результатам, к отрыву деятельности лабораторий от практических задач, почему не срабатывает корпоративная этика Есть над чем поразмышлять Ведь рассказанное в книге не реклама, не желание произвести впечатление на зарубежного читателя, а скрупулезное описание имеющегося опыта и применяемых методов для своего читателя, для внутреннего потребления . [c.19]
Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получить информацию от опытных рабочих. Для рабочих стабильность в работе — дело первостепенной важности. Освободившись от бремени увольнения и получив возможность для повышения, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Она также способствует улучшению взаимоотношений между управленческим уровнем и рабочими, необходимых, с точки зрения японского руководства, для того, чтобы улучшить показатели деятельности компании. Очевидно также, что гарантия занятости увеличивает запасы управленческих ресурсов. [c.213]
В японской фирме рабочие контакты между специалистами различных профессий и подразделений настолько отлажены, что вероятность возникновения конфликтных ситуаций минимальная. Тем самым достигается высокий уровень кооперации между подразделениями. Это при знак эффективности системы найма, практикуемой крупяными японскими корпорациями. Большинство новых рабочих и служащих — свежеиспеченные выпускники учеб ных заведений, десятками и сотнями вливающиеся в персонал компании каждый апрель. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной данной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развивать мощный корпоративный дух, и уже на этапе специального обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделений, к которым молодые люди прикреплены. [c.55]
Вдобавок многие рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. Совместный кров и стол — еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа у машинистов, электриков, судостроителей, металлургов и конторских служащих фирмы. [c.55]
Что же неладно с механизмом управления, направляемым современными корпоративными мандаринами Главная проблема в том, что будучи менеджерами-профессионалами, они тем не менее не обладают собственным опытом, сформировавшимся под влиянием специфических условий деятельности их фирмы естественно, поэтому мандарины не могут посвятить себя служению интересам данной компании. Именно здесь скрыта главная причина неэффективной деятельности мандаринов . Они специалисты в области теории и техники управления как таковых, но не в области особенностей реального производственного процесса, правильная организация которого предопределяет успех дела. [c.80]
В результате изучения данной дисциплины слушатели должны знать этапы, особенности и инструменты процесса создания и управления брэндами, уметь формировать, поддерживать и использовать брэнды как в сфере обычных потребительских товаров, так и в сфере высоких технологий. Иметь навыки формирования корпоративных торговых марок, рекламы и продвижения брэндов, [c.47]
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер. С.-П. 1999. [c.102]
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов . -М. Олимп-бизнес , 1997. [c.107]
Организация маркетинга, ее цели и принципы. Понятие маркетинговой службы предприятия, ее виды и формы. Взаимоотношения маркетинговой службы с другими службами предприятия и с государственными структурами. Матричный, функциональный, дивизионный, проблемный принципы формирования маркетинговых подразделений. Человеческий фактор в организации маркетинга. Понятие корпоративной культуры в деятельности маркетинговых служб. [c.128]
Специализиро- Магазин сни- Торговля с Корпоративная Централь- [c.438]
Корпоративная сеть. Сети магазинов - один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XX в. Сеть магазинов - это два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно, и аналогичное архитектурное оформление21. [c.456]
МАРКЕТИНГ С ОСОЗНАНИЕМ ОБЩЕСТВЕННОЙ МИССИИ. Фирма должна сформулировать свою программу не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального. Когда фирма определяет свою общественную миссию, ее персонал испытывает большее удовлетворение от работы и яснее видит направление своей деятельности. Возьмем для примера программное заявление корпорации Интернэшнл энд кемикал корпорейшн Мы не просто занимаемся продажей наших марочных удобрений. У нас есть чувство цели, мы сознаем, к чему стремимся. Первейшей задачей корпоративного планирования является решение проблемы, чем именно занимается фирма. Наша сфера деятельности-обеспечение продуктивности сельского хозяйства. Нас интересует все, от чего зависит культивирование растений как сегодня, так и в будущем21. [c.678]
Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. Крайслер , например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а Краун Зеллербах и Фай-ерстоун — на 20%. [c.43]
Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны поэтому направ лять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ. Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответствен но действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п. Кит Дэвис указывает, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине железного закона ответственности и утверждает, что в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет 8. [c.143]
Почему этот руководитель так печется о корпоративной ответственности Во-первых, — как говорит он сам, — потому, что только так и нужно поступать. Но это еще и прагматический способ соблюсти собственные интересы,. ..он способствует нашему выживанию, ибо наша репутация остается высокой, а отрасль промышленности — свободной от введения необязательных регулирующих ограничений. Настанет день, когда каждая компания заплатит за свое безразличие к социальным проблемам, — считает Хаас. Когда фирма хочет купить участок земли, репутация фирмы, с его точки зрения, предопределяет окончательный ответ местных органов. Когда рабочие из местной общины имеют плохую систему образования или медицинского обслуживания, страдает производительность труда на фирме. Когда фирма намеревается осваивать новые рынки за рубежом, встает вопрос — как фирме следует устанавливать отношения с рабочими других стран. Результаты корпоративной ответственности не сказываются немедленно, речь, скорее, можно вести о долгосрочных инвестициях в будущее. [c.146]
Согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее повышения. Опрошенные руководители считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение и будет продолжаться12. Другие исследования показали, что представители высшего руководства фирм начали участвовать в работе местных сообществ как добровольцы. Об этом говорится в примере 5.2. [c.147]
Министерство юстиции в своих обвинительных материалах не назвало по имени ни одного виновного, хотя, по словам прокзфора, в мошенничестве участвовали 25 работников фирмы. По сообщениям, государство решило не наказывать конкретных лиц, поскольку потребовался бы длительный судебный процесс и действовал скорее корпоративный механизм , а не группа сговорившихся между собою преступников. [c.156]
У многих возникли сомнения в правоте министерства юстиции, обвинившего фирму в целом, но не ее конкретных работников. Помощник генерального прокурора США Элбсрт Мюррей, выполнявший длительное расследование для министерства юстиции, сказал Оказалось исключительно трудно доказать, что люди из главной конторы знали о происходившем, поскольку руководители региональных и отраслевых отделений наделены значительной свободой в выборе способов ведения своих операций . Он указал также, что не хотел формирования ситуации, в которой несколько человек понесли бы наказание за методы, ставшие результатом распространившейся в компании философии . Некоторые специалисты министерства считают, что сотрудников корпорации нельзя обвинять в преступлениях, если они не имеют личной выгоды от незаконных операций. Другие же полагают, что таким путем министерство юстиции хочет заключить сделку с теми, кто совершает серьезные корпоративные преступления. Профессор права Ллойд Уэйнрсб из Гарвардского университета заявил Есть смысл в том, чтобы не судить такие дела слишком сурово, когда их проворачивают люди в тройках и дорогих галстуках . [c.156]
Фирма Интернэшнл Пейпер разработала про- проинформировали об основных проблемах ком-грамму совершенствования обмена информацией пании, показав им видеозапись конференций ру-для корпоративного и цехового уровней. Первым кшюдитслей высшего звена фирмы. Руководители шагом на пути разработки стало выяснение путем [c.187]
Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — это компания Леви Страусе из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы Говори свободно для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, Говори свободно — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи. Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников , особенно в связи с последними увольнениями. [c.188]
Позитивный социальный вклай Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным н социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, осво бождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку. [c.209]
Индшидуальные достижения Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей. [c.209]
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике . Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений1. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают. [c.228]
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как Аи Би Эм , Тандем Компьютера , Пак Белл , 3 Эм , разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы Эппл была приведена в примере 7.2. [c.575]
Рассматривая механизм рабочих контактов в японской фирме, в докладе обратили внимание, во-первых, на практику проведения регулярных встреч между президентами компаний, принадлежащих к одной большой корпоративной группе, и, во-вторых, на систему коллективного принятия решений (система ринги ), предполагающую участие представителей всех уровней управленченского персонала. Действительная же значимость этих форм рабочих контактов существенно отличается от мнения составителей доклада. В настоящее время встречи президентов все более превращаются в ширму. Что же касается системы ринги , то столь пристальное внимание к ней за рубежом, как к уникальной японской системе принятия решений, сегодня несколько преувеличено. [c.59]
Западный и европейский подход к формированию культуры брэндинга. Потребительские особенности продукта ощущаемые, неощу-щасмые, воображаемые. Корпоративные торговые марки. Реклама и сегментирование в брэндинге. [c.47]