Корпоративная культура энергокомпании -совместно разделяемые ценности и стандарт поведения [c.299]
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ЭНЕРГОКОМПАНИИ [c.316]
ГЛАВА 20. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ЭНЕРГОКОМПАНИИ [c.318]
Влияние корпоративной культуры на систему управления представлено на рис. 20.1, факторы формирования корпоративной культуры энергокомпании - на рис. 20.2. Среди множества их определяющими являются специфика национальной культуры и технология. [c.318]
| Рис. 20.2. Факторы корпоративной культуры энергокомпании |  |
Корпоративная культура энергокомпании, ориентированной на будущее [c.324]
| Рис. 20.3. От традиционной корпоративной культуры энергокомпании к ориентированной на будущее |  |
На новых принципах должны быть перестроены важнейшие элементы системы управления организационная структура, планирование, стимулирование. Корпоративная культура энергокомпании требует качественно нового уровня, который в современных условиях означает [c.336]
Одновременно происходит другой процесс, определяемый объективной потребностью ускорения преобразований в самой корпоративной культуре энергокомпаний в связи с радикальными рыночными изменениями во внешней среде. [c.387]
Возникает непростая проблема интеграции разных профессиональных групп в корпоративную культуру с едиными трудовыми ценностями. Одновременно происходит другой процесс, определяемый объективной потребностью ускорения преобразований в самой корпоративной культуре энергокомпаний, прежде всего в связи с мощным инновационным потоком, вызванным реформированием. [c.483]
Цель - формирование современной корпоративной культуры и применение единых правил использования Интернет-технологий в энергокомпании. [c.313]
Под корпоративной культурой понимаются совокупность господствующих в коллективе энергокомпании ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам и менеджерам применять такой стиль управления, создать такие нормы и правила деятельности и поведения, которые способствуют выполнению целей собственников. [c.316]
Корпоративная культура регулирует межличностные отношения в коллективе - между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты корпоративной культуры. [c.316]
Признаками сильной (высокой) корпоративной культуры в энергокомпании являются [c.317]
Следует, однако, подчеркнуть, что понятия "сильная", "слабая", "зрелая", "лучшая", "правильная" корпоративная культура относительны. Применительно к конкретной энергокомпании все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения. [c.317]
Мешает ли сложившаяся в российских энергокомпаниях корпоративная культура преобразованиям Необходима ли ее ломка [c.318]
Колоссальное практическое значение для российских энергокомпаний имеет ответ на вопрос нужно ли ломать корпоративную культуру под какую-то ее модель, принятую за образец, или, наоборот, приспосабливать политическую, экономическую и управленческую системы компании под сложившуюся культуру. [c.323]
Радикальные изменения в менеджменте энергокомпании предполагают формирование новой корпоративной культуры, соответствующей новым реалиям. Это длительный процесс, которым необходимо управлять. [c.338]
Корпоративная культура компании регулирует отношения в коллективе, находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления. Признаками высокой корпоративной культуры являются социальная ответственность перед потребителями и населением за энергоснабжение готовность к преобразованиям и разумному риску групповые формы принятия решений и ориентация на коллективные стимулы дифференциация вознаграждения за конкретный результат. Важнейшим элементом корпоративной культуры становится ее инновационная компонента, которая основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нововведений, технических и организационных. Для формирования инновационной культуры необходима адекватная организационная структура управления, отличающаяся гибкостью и восприимчивостью к новшествам. [c.338]
Внешняя среда (стабильность, рынок, конъюнктура, законодательство, рабочая сила, материальные ресурсы) —> Идеология менеджмента энергокомпании — Внутренняя среда (персонал, корпоративная культура, технология) [c.344]
Сферы деятельности размыты и пересекаются. Не определена приоритетность, в частности, экономических целей, стратегических задач, функций, непосредственно выходящих на рынки труда, топлива, инвестиций. Даже если приоритетность и провозглашена, она не находит отражения в правах и ответственности должностных постов, идеологии энергокомпании, финансовой структуре, корпоративной культуре, управленческих системах. [c.361]
Расширение самостоятельности подразделений энергокомпании и превращение их в бизнес-единицы (центры ответственности) и ДАО возможно не только при новой корпоративной культуре - ценностной ориентации топ-менеджеров, но и при освоении новых для отечественных энергокомпаний систем управления бюджетирования, основанного на совершенно другой нормативной базе управленческого учета материального стимулирования за вклад в рост эффективности информационных технологий. [c.365]
Для большинства руководителей стало очевидным, что создание новой системы менеджмента потребует глубоких изменений практически во всех сферах деятельности энергокомпании. Возникает необходимость в новой корпоративной культуре, иных качествах человеческого ресурса, современных информационных технологиях. При такой постановке проблемы возникает вопрос, способны ли кадровые работники управленческих служб энергокомпании обеспечить подобные изменения К сожалению, опыт показывает, что не всегда. Тем более в условиях, когда на первый план выходит дефицит времени. Особенно острой проблема подбора профессиональных кадров является и для энергокомпаний, расположенных в отдаленных от университетских центров местах. [c.378]
Значение власти особенно проявляется при реформировании энергокомпании. Реформирование - мощнейший инновационный процесс, затрагивающий в крупной компании огромное число людей и являющийся стрессом для коллектива. В то же время сами руководители должны не только профессионально, но и (что в данном случае существенно) морально быть готовы к радикальным решениям. Им необходимо не только задействовать человеческий ресурс в работе по-новому, по другим правилам и процедурам, даже ценой освобождения от неспособных к подобным преобразованиям сотрудников, но и грамотно внести изменения во множество формальных управленческих систем. Самая сложная, но абсолютно необходимая работа реформаторов - суметь внедрить хотя бы зачатки новой корпоративной культуры, обеспечивающей вживление новых организационных элементов и запуск всей системы преобразований. Конечно, без сильной власти осуществить реформирование невозможно. Сильная власть означает [c.380]
Реформирование отрасли будет осуществляться на фоне структурных изменений в персонале энергокомпании, роста текучести кадров, глубоких перемен в корпоративной культуре, которые должны произойти в относительно короткие сроки - задача сама по себе чрезвычайно сложная. В сочетании с высоким уровнем технической культуры производства, большим удельным весом работников с высшим образованием (больше, чем в других отраслях народного хозяйства), а следовательно, широтой жизненных интересов, которые необходимо учитывать менеджменту, на первый план в этой ситуации выдвигается ключевая проблема, определяющая успех реформирования, - управление персоналом. [c.388]
Решение проблемы становления внутренних экономических отношений в энергокомпании требует долговременных серьезных усилий по формированию в коллективе принципиально новой корпоративной культуры, стиля и методов руководства, а также кропотливой каждодневной работы среднего и низшего звеньев менеджмента. Организацию такой работы рекомендуется основывать на следующих положениях. [c.443]
Трансфертные цены - это, по существу, форма контрактных отношений внутри энергокомпании. Применение в энергокомпании внутренних цен требует не только соответствующей корпоративной культуры, но и решения двух взаимосвязанных задач внедрения раздельного учета затрат и финансовых результатов по функциональным подразделениям и разработки внутренних экономических нормативов для электростанций и сетевых предприятий. [c.448]
Работа с персоналом. Как говорилось в главе 24, персонал энергокомпании обычно с большой тревогой ожидает грядущие перемены. Если при этом руководство замыкается в своем кругу, а персонал остается в неведении относительно целей и конкретного содержания планируемых преобразований, в коллективе создается благоприятная почва для слухов, сплетен, различных домыслов. Растет нервно-эмоциональное напряжение, связанное с неопределенностью и ожиданием перемен. Возникает парадоксальная ситуация с одной стороны, менеджмент понимает, что без активного задействования человеческого ресурса, без создания "критической массы" людей, способных к личному совершенствованию и на этой основе работе по-новому, без глубоких сдвигов в корпоративной культуре невозможно осуществить успешное реформирование энергокомпании, а с другой - он как бы отстраняется от коллектива. Наблюдения показывают главная причина такого поведения менеджеров - в надежде на благополучный исход и несколько легковесном отношении к самой проблеме кадров, так как их всегда можно взять со стороны. И только тогда, когда приходит убеждение, что положение само по себе не исправится, а квалифицированных работников на стороне мало или нет, начинаются действия. [c.508]
Реинжиниринг бизнес-процессов, затрагивая организационные основы энергокомпании, требует совершенно другого ее модельного представления на базе процессно-ориентированного подхода, предполагает принципиально иную корпоративную культуру и многие кардинальные изменения в смежных системах. Тем не менее этот метод, используемый даже в ограниченных масштабах как способ упорядочения процедур, их осознания и локального совершенствования (инжиниринг бизнес-процессов), актуален и по мере внедрения компьютерного моделирования даст немалый эффект. [c.519]
Оценивая методологию реинжиниринга бизнес-процессов в целом, следует отметить, что она вбирает многие известные элементы современной теории и практики совершенствования менеджмента (проектные группы, стадийность проектирования новых организационных систем, принципы формирования идеологии менеджмента, оценку сильных и слабых сторон энергокомпании и т.д.). В то же время она действительно основывается на новейших технологиях автоматизированной разработки информационных систем (например, ase-технологии), компьютерных сетях, интегрированных программных продуктах и требует корпоративной культуры инновационного типа. В этом сила реинжиниринга и его безусловная перспективность. [c.512]
Фундаментом, закрепляющим организационный порядок, является регламентирующая документация (корпоративные стандарты, положения, инструкции и др.). Как правило, в энергокомпаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в изложении, не взаимоувязаны между собой собственно регламенты. Форма представления регламентов такова, что документация становится необозримой для персонала. Причем перечисленные недостатки в регламентации деятельности наиболее характерны для верхних уровней управления. В производственных звеньях культура документооборота обычно выше. [c.469]
Конечно, в силу масштаба и глубины преобразований электроэнергетики российским энергокомпаниям более соответствует модель инновационного корпоративного университета. Внедрение ее значительно сложнее, затратнее, требует качественных изменений в организационной культуре, процессах принятия решений, но и эффект несопоставимо выше. Такая модель в большей мере рассчитана на крупные энергокомпании (ОГК, ТГК, ФСК, МРСК). [c.510]
Смотреть страницы где упоминается термин Корпоративная культура энергокомпании
: [c.516]Смотреть главы в:
Эффективная энергокомпания -> Корпоративная культура энергокомпании