Типы корпоративного управления [c.683]
Исходя из особенностей структуры капитала и преобладающей формы контроля, можно выделить три типа корпоративного управления частными и смешанными компаниями, сложившихся в переходной экономике [c.683]
Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента — корпоративного (см. гл. 30). Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным. Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эф- [c.742]
Предметная область может быть ограничена отдельным приложением или комплексом взаимосвязанных приложений. Часто предметная область ограничена рамками функциональной подсистемы управления (бухгалтерский учет, производственный менеджмент, сбыт и реализация продукции и т. п.). В больших информационных системах корпоративного типа функции управления тесно интегрированы, и в первую очередь это касается учетных функций, являющихся основой бухгалтерского учета. Учетные функции представлены во всех функциональных подсистемах. [c.519]
Структура акционерной собственности и институциональные инвесторы. Одна половина всех акций американских компаний находится в частной собственности, другой половиной распоряжаются институциональные собственники, число которых начиная с 1950-х годов постоянно возрастало. В Великобритании за последние 30 лет доля частных инвесторов уменьшилась практически втрое, доля институциональных инвесторов возросла вдвое. Частные акционеры зачастую являются более постоянными вкладчиками, чем институциональные собственники, и предпочитают вкладывать деньги в различного рода акции. Их стимулы и возможности принимать активное участие в корпоративном управлении заметно ниже. Хотя частные лица в США владеют /, всего акционерного капитала, они совершают лишь 20% всех сделок с ценными бумагами, институциональные собственники — остальные 80%. Интенсивная торговля ценными бумагами институциональных собственников неудивительна, если иметь в виду тип компаний, занимающих ведущие места по имеющемуся у них количеству акций пенсионные фонды, инвестиционные компании (взаимные фонды) и благотворительные организации. Большинство компаний, владеющих акционерным капиталом, являются финансовыми по своей природе. Заметное исключение составляют коммерческие банки и другие сберегательные организации, которым по американским законам запрещается иметь акции вне их отделов доверительных операций, а также нефинансовые корпорации, не имеющие практически никакого акционерного капитала. Лишь ознакомившись с американскими законами, можно понять, почему крупные акционеры в большинстве случаев не представлены в управлении и предпочитают не принимать в нем активного участия. [c.387]
Следует также принять во внимание пока еще формирующийся и промежуточный характер национальной модели как рынка ценных бумаг, так и корпоративного управления (контроля), поэтому любые окончательные выводы относительно типа национальной российской модели пока невозможны. Тем не менее уже сегодня очевидно, что в России идет процесс интенсивного формирования собственной модели рынка, которая должна вобрать в себя все лучшее, что уже создано в мире. [c.138]
Независимо от различных определений и теоретических подходов, ключевая задача корпоративного управления является общепризнанной защита определенного круга участников корпоративных отношений от потенциального произвола (неэффективной деятельности) наемных менеджеров. Различие состоит в типах и степени вовлечения в сферу корпоративных отношений различных категорий таких потенциальных участников. [c.156]
Принципиально важным правовым условием достижения прогресса в сфере корпоративного управления должно быть интенсивное государственное регулирование как долгосрочного характера (базовые законы), так и оперативного типа (защита инвесторов, регулирование корпоративных конфликтов, предотвращение злоупотреблений и мошенничества). [c.158]
Понятно, что дисперсия прав собственности компаний, приватизированных ваучерным методом, не способствует быстрому формированию эффективного корпоративного управления ими. В течение более или менее длительного периода перераспределения и концентрации прав собственности в компаниях данного типа доминирующие позиции в управлении сосредоточены в руках старого менеджмента. В немалой степени этим объясняется действующая в странах с переходной экономикой тенденция к от- [c.682]
Частный сектор переходной экономики включает предприятия двух типов частные фирмы на собственной основе, учрежденные на средства граждан и негосударственных юридических лиц, а также частные и смешанные компании, образованные путем частичной или полной приватизации государственных предприятий. Тип этих компаний по структуре акционерного капитала и особенностям корпоративного управления зависит от конкретного метода приватизации. [c.687]
Какие типы частных и смешанных компаний действуют в переходной экономике, от чего зависит структура их капитала и характер корпоративного управления [c.688]
Модель корпоративного управления - это система управления определенного типа, которая представляет собой определенный состав органов управления акционерного общества с особыми взаимосвязями, определенной подотчетностью, в которой воплощается определенный перечень полномочий и ответственности. Хотя структура управления акционерным обществом в каждой стране имеет специфические особенности, вместе с тем существует много общих черт корпоративного управления , что позволяет выделить две основные модели корпоративного управления англо-американскую и континентально-европейскую. [c.188]
Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, с неформальной же стороны практики их деятельности существенным образом отличаются. Большое значение в Японии сыграют разные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации, которые уделяют важное внимание поддержке дружеских, доверительных отношений и оказывают содействие обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня разных взаимодействующих между собой компаний. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы, которая избирается ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений. [c.195]
Мы рассматриваем корпоративное управление в широком смысле как процесс осуществления власти хозяйствующими субъектами, принятия решений в рамках отношений собственности на основе сложившегося производственного, человеческого и социального капитала. Оно определяется характером целевых установок деятельности банка и его руководства, типами контроля, интересов и собственности. [c.76]
Кроме того, руководители должны абсолютно точно отдавать себе отчет в том, какой тип корпоративной культуры они поддерживают, внедряя процессные технологии административную культуру - где главным становится процесс, неукоснительное соблюдение стандартов (специалист как исполнитель определенной ему роли, руководитель как контролер) и со временем неизбежно девальвируются ценности профессиональной компетентности и стремления к результату, или культуру задачи - где главным является качественный и востребованный потребителем результат, а описание процесса отражает наиболее оптимальный, а значит, наименее затратный во всех отношениях способ достижения этого результата. Поддержание в организации культуры задачи требует гораздо более тщательного отношения к процессам управления, особенно к процессу планирования деятельности организации. Именно поэтому оптимизация управленческих процессов в Главном управлении начата с изменения процессов планирования. [c.109]
Выделяют два основных типа стандартов управления национальные и корпоративные. Национальные стандарты наиболее общие и универсальные. В них отражены типовые знания и компетенции, необходимые для управленческой деятельности в целом, в основных ее аспектах. Эти стандарты соответствуют уровню управленческой науки в стране и требованиям национальной культуры. Примером могут служить Национальные стандарты управления Великобритании . Такие стандарты удобны для использования в профессиональном образовании менеджеров. В практическом плане они могут использоваться в качестве теоретической основы при разработке корпоративных стандартов. [c.487]
Философия управления выражается в представлениях руководства компании относительно самой компании и ее работников, определяя в значительной мере тип корпоративной культуры. Каждое время характеризуется своей философией управления, отражающей побудительные мотивы людей к работе и применяемые в этих целях стимулы. Философия управления, не соответствующая времени, является [c.174]
Стратегию российских нефтяных и других экспортных компаний в значительной мере можно охарактеризовать как позиционирование себя в мире в качестве крупных, международных по характеру, компаний. Они ведут проекты по всем миру, закрепляют позиции в СНГ и в доступных месторождениях. Легально или нет, но они выступают в мире в роли прямых инвесторов, и в долгосрочном плане это весьма логично. В ТЭКе занято сравнительно немного людей, географически предприятия локализованы в удаленных областях. Персонал компаний достаточно хорошо образован и способен работать на международных рынках. Компании не испытывают серьезных проблем с принципами корпоративного управления, хотя не все они их применяют и они не одинаково эффективно управляются контролирующими группами. Если ВПК полностью зависит от государства, то экспортеры зависят только от налоговой службы и соответствующего законодательства по ресурсным отраслям типа СРП. [c.10]
В России сложился особый тип финансовых посреднических институтов — чековые инвестиционные фонды, аккумулирующие приватизационные чеки населения (ваучеры) с целью приватизации государственного имущества. Недостаток реальных инвестиций при этом относительно быстром способе приватизации создает сложные стартовые условия для предприятий. Положение усугубляется и серьезными проблемами корпоративного управления при большом числе акционеров. Низкая ликвидность большинства приватизированных этим способом компаний создает реальную возможность банкротства многих инвестиционных фондов. [c.401]
Методы и механизмы согласования взаимодействий. Охарактеризуем методы, которые могут быть использованы при формировании механизмов управления в организационно-экономических системах рассматриваемого типа. Проблема управления корпоративными структурами рассматривалась в разрезе соответствия между типом иерархической игры и корпоративной организационной структурой [16]. Разработан и практически реализован комплекс научно-методических и организационных средств, который обеспечивает решение задачи оптимального по финансовым результатам распределения корпоративных ресурсов (агрегированная линейная динамическая модель и модель системной оптимизации) за счет повышения эффективности управления. Сформулирована теоретике-игровая задача структурного синтеза для случая веерных и линейных организационных систем и систем с побочными платежами. Исследования моделей [15] показали необходимость изменения некоторых широко принятых на практике правил принятия корпоративных решений неоптимальность типичного назначения одинакового процента отчислений в центр для всех бизнес-единиц взаимовыгодность для верхнего и нижнего уровней снижения (а не сохранения или повышения, как обычно) доли отчислений при росте эффективности элемента нижнего уровня выгодность вложения корпоративных средств в инновации (повышение рентабельности и сокращение продолжительности освоения ресурсов), а не в оборотные средства. [c.63]
Ординальные (порядковые) переменные служат для того, чтобы упорядочивать объекты по степени проявления в них анализируемого свойства. Исследователь обращается к ординальным случайным величинам и в ситуациях, когда шкала, в которой можно было бы количественно измерить степень проявления анализируемого свойства, объективно не су шествует л ибо неизвестна ему. Подобного рода показатели служат для оценки каких-либо качественных параметров финансового состояния предприятия. К примеру, ординальной переменной при анализе может являться финансовая устойчивость предприятия (абсолютная, нормальная, низкая либо кризисная), его деловая репутация, качество корпоративного управления, надежность контрагентов и др. Экспертные оценки каких-либо параметров финансового состояния предприятия, выраженные в баллах, также относятся к ординальному типу. [c.393]
Правда, переход от корпоративного управления к групповому необязательно происходит линейно, или, по-армейски говоря, строем в тех или иных вариантах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента, и это полезно учитывать каждый раз, говоря о конкретном объединении. То, что изображено на схеме 7, характеризует минимальный набор таких компонентов, вытекающих из общепринятых определений того или иного типа объединения. [c.31]
Эти три размерности показаны на рис. 4. Здесь сделана попытка установить соответствие между этими основными размерностями корпоративного управления и развитием производства, что облегчает интеграцию всех трех типов управления. [c.20]
Каналы товародвижения (распределения, сбыта), его понятие, основные типы. Уровни каналов товародвижения. Прямые и косвенные каналы. Проблема эффективности и оптимальности каналов различного уровня. Достоинства и недостатки прямых связей. Длина и ширина канала. Горизонты покупателя и продавца. Особенности формирования каналов товародвижения продуктов производственного назначения. Критерии выбора канала товародвижения. Проблема интеграционного управления каналом товародвижения. Конвенциональный канал и вертикальная маркетинговая система (корпоративная, административная и договорная). Конкуренция внутриканальная и между каналами. Горизонтальные маркетинговые системы. Многоканальные маркетинговые системы. [c.340]
Успех предпринимательской деятельности зависит от того, насколько эффективен выбор его фирмы. В России это вопрос — один из главных для перехода к предпринимательскому типу хозяйствования. В этом выборе не стоит полагаться ни на здравый смысл, ни на принципы справедливости, ни на идеологические и политические установки, ни даже на интуицию профессионала. Тем более нельзя уступать давлению общественного мнения или желанию ретивого администратора быстрее отрапортовать по старой привычке о том, что к указанному сроку создано столько-то определенных законом, соответствующий инструкцией или по велению свыше предпринимательских структур. Не существует абстрактных хороших форм хозяйствования. Эффективными для данных места и времени должны быть призваны те формы предпринимательства, которые позволяют максимально результативно использовать наличный производственный аппарат, производственную и социальную инфраструктуру, трудовые, интеллектуальные и природные ресурсы, существующие экономические (рыночные и правовые) отношения. Но это лишь общий, абстрактный подход. Для того, чтобы выбрать наиболее эффективную из форм, необходимо знать сущность и специфику каждой из них, иметь четкое представление о всем их многообразии. Последнее можно классифицировать по ряду признаков (критериев) в зависимости от поставленных целей. По критерию формы собственности выделяют личные, частные (включая частно-коллективные), государственные, муниципальные, смешанные предприятия. С точки зрения функций — такие формы предпринимательской деятельности, как управление производством, финансирование, маркетинг, посредничество, консалтинг и др. Различают производственный, коммерческий, финансовый вид предпринимательства. По масштабам предпринимательство делят на малое, среднее и крупное (корпоративное). По ареалу (широте территориального охвата) — на местное, региональное, общегосударственное и [c.67]
Эти принципы организации внутрикорпоративных отношений реализуются в определенной организационной структуре. Важным элементом внутрикорпоративного организационно-хозяйственного механизма предпринимательства служит система управления. В этой связи необходим переход от административной к органически-клеточной системе управления, реализующий потенциал предпринимательства каждого подразделения и сотрудника корпорации. При этом надо иметь в виду, что управление строится на сильной кадровой политике. Основными ее принципами являются гарантированная занятость превращение всех в работников и сотрудников , решающих определенные управленческие задачи поддержание высокой корпоративной культуры , т. е. формирование новых типов коллективов и работников, способных самостоятельно вести предпринимательскую деятельность. [c.77]
Какой тип системы управления понадобился ему, чтобы встретить этот вызов Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование, чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Он откладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата GE была успешно управляемой компанией еще до того, как кто-нибудь слышал о Джоне Велче. Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда парень переходил из компании X в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками. Иногда это работало, иногда нет. Здесь — не будет . [c.88]
Условиям российской экономики переходного типа в наибольшей степени соответствует такая структура финансовой системы, в которой доминирующую роль в финансировании экономики играли бы крупные банки, принимающие участие в корпоративном управлении и контроле [4]. Именно на этот тип финансовой системы, который впол- [c.112]
Корпоративная культура может быть определена как образ действий, характерный для организации. Она включает в себя признаваемые всеми работниками ценности, идеалы, обычаи и ритуалы, не позволяющие компании поддаваться любым капризам рынка или руководства. Здоровая корпоративная культура, отражающая продуманную философию управления, является существенным активом. Корпоративная культура создается руководствам компании и обычно отражает ценности ее основателей. Известны несколько типов корпоративных культур, характеризующих образ совместной работы людей и совместного отдыха культура мачо , упорно работаем / отдыхаем на полную катушку , кто не рискует, то не пьет шампанского . Культура может акцентироваться на семье, процессе, кумире, команде и т. д. Наши клиенты на семинарах говорили также о существовании в их компаниях культуры предприимчивости и стремления к лучшему , честности и надежности и прочих. Работники крупных компаний зачастую говорят о различиях в культуре отделов в рамках организационной структуры. Этому не приходится удивляться, поскольку различные руководители привносят свои ценности в культуру коллектива. [c.106]
В заключении необходимо подчеркнуть, что структурная модель корпоративного управления в государствах СНГ находится на стадии становления, ее современное состояние не дает возможности даже с большими предположениями оценивать ее тяготение к любым классическим образцам. На сегодня в странах с переходной экономикой формально существуют разрозненные компоненты всех традиционных моделей относительно разделенная собственность, как в аутсайдерских системах, но неликвидный рынок ценных %маг и слабые институциональные инвесторы явная и постоянная тенденция к концентрации собственности и контроля, внедрение элементов перекрестного владения и формирование сложных корпоративных структур разного типа, что свойственно инсайдерским системам, но при отсутствии адекватного финансирования и эффективного мониторинга за деятельностью менеджеров со стороны банковских учреждений. [c.202]
Как неоднократно отмечалось в российской экономической литературе11, оптимальным с точки зрения совершенствования корпоративного управления служит эволюция ФПГ в сторону формирования структур холдингового типа. Однако существующие в настоящее время законодательные правила не только не стимулируют создания холдинговых объединений, но и налагают на их деятельность существенные ограничения. Более того, сегодня в России не существует отдельного закона о холдинговых структурах. Есть только некоторые положения, касающиеся холдингов, в других законах, в основном, в Законе о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках. [c.215]
Следует отметить, что развитию существующих ФПГ (и других промышленных объединений) в структуры холдингового типа препятствует не только несовершенство действующего законодательства, но и система интересов менеджеров предприятий. Действующая типичная организационная структура ФПГ отличается тем, что не центральная компания является собственником и, следовательно, контролирует деятельность предприятий, а напротив - предприятия, формирующие ФПГ, являются собственником акций центральной компании. По выражению авторов комплексного исследовательского проекта13, посвященного российским ФПГ, формируется модель "перевернутого холдинга". Преобразование "перевернутого холдинга" в холдинг классического типа означает утрату менеджерами входящих в ФПГ предприятий значительной части прав по управлению и контролю. Сохранение на большинстве промышленных предприятий России системы "инсайдерской" собственности объективно препятствует реструктуризации системы корпоративного управления и изменению характера контрактных отношений между предприятиями. [c.217]
Практика наступившего века внесла существенный нюанс и в систему принятия решений. Так, в 1990-х - начале 2000 годов принятие ключевых решений происходило по партнерскому принципу исключительно в кругу фактических партнеров, полностью контролирующих бизнес-группы без оглядки на миноритариев. Появление в некоторых крупнейших компаниях действительно внешних акционеров (аутсайдеров), как правило иностранных, с пакетом акций от 3-4 % создает объективные условия для возникновения иного механизма принятия стратегических решений - действительно корпоративного, так как соответствующие решения должны приниматься с учетом мнения таких аутсайдеров. Очевидно при этом, что их появление в группе инициируется самими партнерами, а не является наследством массовой приватизации или промежуточным результатом корпоративного захвата. В определенном смысле можно говорить о появлении нового типа аутсайдеров в системе российского корпоративного управления. В более широкой постановке можно, по всей видимости, говорить о наметившейся в ряде крупнейших компаний (групп) тенденции к переходу от олигархических к публич- [c.471]
В итоге можно выделить три весьма условных этапа становления российских стандартов корпоративного управления дикий период 1990-х годов, явный (по крайней мере формальный) прогресс в начале 2000-х годов, определенное замораживание дальнейших корпоративных инициатив в середине нового десятилетия. Последний процесс наиболее очевиден, если рассматривать крупнейшие компании. Политические факторы в первую очередь повлияли на развитие качественных новаций (прозрачность структуры собственности, бенефициарные владельцы, финансовая открытость и др.). Вместе с тем следует указать и на ряд объективных моментов завершение создания адекватной (в свете представлений каждой конкретной компании) инфраструктуры, обеспечивающей корпоративный имидж (кодексы, внутренние регламенты, квоты для независимых директоров, комитеты, корпоративные секретари и т.д.). Крупный частный бизнес весьма быстро адаптировался к новым правилам середины нового десятилетия, что проявилось в том числе в некотором росте внутрикорпоративных инициатив в 2005 г. (прежде всего в связи с ростом числа IPO). Тем не менее дальнейшие новации инфраструктурного типа объективно могут носить лишь косметический характер, а уровень дальнейшего развития качественных инициатив прямо обусловлен финансовыми потребностями и политическими факторами. Определенный инерционный спрос на новации в настоящее время может быть предъявлен прежде всего от относительно узкого круга компаний второго эшелона , которые готовы к выходу на финансовый рынок. [c.474]
Холдинг. Холдинговая [или держательская - от анг. to hold -держать) компания -- это особый тип корпоративной компании, которая создастся для владения контрольными пакетами зкций других компаний с целью контроля и, управления их деятельностью. [c.50]
Такие вопросы заставляют меня затронуть тему корпоративного управления, которая на протяжении последних лет остается неизменно актуальной. В целом, я считаю, что за последнее время осанка директоров стала более важной, а к акционерам теперь относятся почти как к настоящим владельцам, чего не было раньше. Однако специалисты по корпоративному управлению редко делают различия между тремя разными типами взаимоотношений собственника и управляющего, существующими в публичных компаниях. Хотя юридическая ответственность генеральных директоров везде одинакова, различается их способность осуществлять реформы. Чаще всего рассматривается первый тип взаимоотношений, потому что он наиболее распространен в корпоративной среде. Berkshire подпадает под вторую категорию, но однажды может перейти и в третью, поэтому мы рассмотрим все три варианта. [c.52]