Эффективная корпоративная стратегия должна [c.61]
Наличие четкой стратегия пропаганды и внедрения программ материального поощрения значительно повышает ее эффективность, как и эффективность корпоративной стратегии вообще. Например, исполнительный директор сформулировал ряд корпоративных ценностей, подлежавших включению в корпоративный стиль управления. [c.302]
Отсутствие управленческих "пробок". Сотрудники штаб-квартиры и управляющие высшего звена в структурированной организации более свободны в решении вопросов корпоративной стратегии им не приходится отвлекаться на рассмотрение частных рабочих ситуаций, возникающих в центрах инвестиций. В условиях централизованной структуры существует опасность недооценки стратегических задач в море сиюминутных производственных проблем, требующих немедленного решения. Объемы подобных проблем могут свести к нулю эффективность управления или обусловить рост неокупаемых управленческих затрат. [c.724]
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг. [c.96]
Между корпоративной стратегией и её оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. [c.91]
В реализации корпоративной и деловой стратегии высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе. [c.98]
Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов. [c.47]
Суть принципа заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке именно конкретной корпоративной стратегии, — с одной стороны, — должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии с другой стороны — по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным. , [c.48]
В чисто экономическом плане приватизация должна обеспечить более эффективное корпоративное управление и дополнительные источники финансирования. В рассматриваемых странах использовались две стратегии приватизации одна базировалась на свободном распределении государственной собственности между всеми желающими, другая имела более коммерческий характер, и ее условия варьировали в каждом конкретном случае. Однако, поскольку последний вариант носит штучный характер, приватизация всего государственного сектора займет долгое время. Поэтому дилемма состоит в выборе между широкой, но поверхностной или глубокой, но узкой приватизацией. В любом случае завершение процесса потребует немало лет. [c.102]
Следует отметить, что важным уроком, вытекающим из опыта 1990-х гг., явилось то, что можно рекомендовать придерживаться компромиссной стратегии, сочетая элементы свободного распределения и коммерческой продажи, в том числе на условиях кредита (лизинг, товарный кредит и т.д.). Другой урок состоит в том, что скорость приватизационного процесса должна измеряться тем, насколько быстро на приватизированных предприятиях можно создать эффективное корпоративное управление. Поскольку этого нельзя добиться сразу, какое-то время должно сохраниться и продолжать работать немалое число государственных предприятий. [c.102]
Именно превращение корпоративной стратегии в конкретные действия создает проекты. Это определение устанавливает место и назначение новой концепции в общем арсенале современных подходов, методов и средств эффективного управления предприятием. [c.291]
Предприятия, корпорации и организации сейчас начинают осознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть представлена как проект или сеть проектов и что управление проектами может быть стратегическим фактором достижения успеха предприятия. Это приводит к растущему интересу высшего руководства к философии, методам и достоинствам управления проектами. В целом методы управления проектами являются более сложными, чем традиционные, что ограничивает их применение. В то же время практический опыт и многочисленные исследования показывают, что управление проектами является наиболее результативной и эффективной методологией, позволяющей при ее квалифицированном использовании преодолеть многие проблемы, возникающие при осуществлении большинства сложных проектов. [c.291]
Поиск адекватных современным требованиям стратегий корпоративного развития привел нас к пониманию того, что эффективный менеджмент корпораций не возможен без формирования единого экономического пространства предполагающего подходы, принципы и критерии оценки эффективности корпоративной интеграции, деятельности компаний и управления корпорацией. [c.7]
Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура, которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов. [c.72]
Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) - важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т. д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации. [c.74]
Таким образом, современное корпоративное управление немыслимо без интенсивного и последовательного внедрения новейших информационных технологий. Главное условие достижения успеха в этом процессе максимальная интеграция всех применяемых IT-систем, которые должны быть подчинены единой цели содействия совету директоров в обеспечении эффективного руководства компанией (надзора за деятельностью топ-менеджеров в сферах реализации корпоративной стратегии, осуществления внутреннего контроля и поддержания надлежащих отношений между корпорацией и ее контрагентами). Важно подчеркнуть поскольку данная сфера деятельности развивается, как правило, путем передачи наиболее сложных функций специализированным фирмам (то есть с помощью аутсорсинга), она быстро превращается в отдельный и весьма перспективный вид бизнеса для производителей программного обеспечения, системных интеграторов и других [c.308]
Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления, но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии. Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу, а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством, а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры. Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии, который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления. [c.428]
Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. [c.230]
При правильно поставленном, т.е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и эффективно. [c.424]
Корпоративная культура в настоящее время оказывается важнейшим преимуществом многих организаций. Для руководителей становится все более очевидным, что наличие или отсутствие эффективной хозяйственной стратегии и развитой культуры организации определяют успех или неудачу. [c.566]
Хотя тактическое стимулирование может быть быстро организовано, все же оно приносит большую выгоду, если его тщательно спланировать. Любой план, касающийся стимулирования сбыта, должен быть набросан с учетом общей маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, отразит смежные возможности и трудности, грозящие внутриорганизационной корпоративной стратегии, а также ресурсам и политике. Идеальной ситуацией считается иметь конкретную стратегию корпоративных коммуникаций, которая стремится разделить задачи маркетинговых коммуникаций и ресурсы между разными средствами маркетинговых коммуникаций посредством скоординированного и эффективного с точки зрения затрат метода. Эта немного идеализированная ситуация отражена в модели (рис. 3), подводящей итоги планирования мероприятий по стимулированию сбыта. [c.697]
Корпоративная стратегия по повышению квалификации работников, в частности ее ориентированность на развитие способностей и знаний ра ботников до такого уровня, при котором они могли бы продемонстрировать высокую производительность труда, или на стимулирование работ ников за освоение эффективной модели поведения. [c.109]
Так быть не должно. Компания могла бы быть гораздо более эффективной, если бы ее руководство сначала выехало на передовую, чтобы разработать корпоративную стратегию снизу вверх. Есть ирония в планировании сверху вниз. Со всеми этим разговорами о целях, задачах, планах и заявлениях о миссии, правда состоит в том, что большинство компаний сегодня не имеют стратегии. Они только говорят правильные слова, но на практике все происходит с точностью до наоборот. [c.63]
Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса — людского [3]. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях [3]. [c.38]
Глава 2 содержит набор общих особенностей десяти отчетов об интеллектуальном капитале, описанный в двумерной модели. Одно измерение — сущность отчетов об интеллектуальном капитале, которая может быть описана через измерения человеческих ресурсов, клиентов, технологий и процессов. Другое измерение — форма измерения, которая может быть описана как статистическая информация ( что это такое касательно человеческих ресурсов, клиентов и т.д. в данное время), через внутренний ключевой показатель ( что сделано действиями менеджмента) или через цель содержания ( что получилось , когда действия менеджмента имеют воздействие на клиентов и т.д.). И внутренние ключевые показатели, и эффективные цели пропорциональны. Возможно, внутренние ключевые показатели связаны с действиями, начатыми менеджментом самой компании. Таким образом, они описывают, исполняет ли менеджмент корпоративную стратегию. Эффективная цель связывает действия менеджмента с желательными результатами. Эти результаты — вне непосредственной досягаемости менеджмента. Ключевой показатель содержания выдвигает на первый план метод, которым другие (например, клиенты или служащие) связаны с действиями менеджмента и действуют на [c.143]
Для компаний отчеты об интеллектуальном капитале и интеллектуальный капитал не только запас активов. Они частично формируют процесс, объединяющий виды интеллектуального капитала (например, ценность служащих, клиентов и организации) с осязаемыми активами и друг с другом. Наблюдение активов как процесса имеет два важных следствия. Во-первых, активы взаимодействуют. Во-вторых, приращение индивидуального капитала (например, через образование) может воплотиться заинтересованными служащими в способность использовать машины и оборудование новыми, более целесообразными способами. Поэтому, неосязаемый капитал — это рычаг для других типов капитала. Он может делать другие типы капитала более производительными и эффективными, поддерживая и осуществляя корпоративную стратегию. Финансовый капитал представляет балансовую стоимость, а интеллектуальный капитал обращен к будущему, представляя основания роста компании. [c.149]
Практически для любой телекоммуникационной компании на первом месте сегодня стоит решение методологических проблем, связанных с созданием эффективной модели управления компанией, — с учетом особенностей развития региональных рынков связи, реинжинирингом основных процессов, касающихся работы с пользователями услуг связи. Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга бизнес-процессов и адекватно интерпретировать получаемые результаты, необходимо вводить такие понятия, как миссия организации , корпоративная стратегия , стратегии по направлениям , цели организации , ключевые факторы успеха и т.д. [c.149]
Компании начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг (телекоммуникации, финансы и др.), где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг (большинство из них способны поддерживать качество на самом высоком уровне), сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами. В тех сферах, где нарастание конкуренции идет рука об руку с быстрым обновлением технологий и продукции, включается еще один, внешний фактор — инвестиционный. Для вывода новых товаров и услуг на массовый рынок компаниям уже недостаточно собственных средств. Привлечение же внешних инвестиций обычно сопровождается требованием скорейшего их возврата, что прямо определяет необходимую скорость наращивания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в корпоративной стратегии стали смещаться в направлении увеличения эффективности работы с клиентами. [c.20]
Приведенная ниже схема иллюстрирует пирамиду организационных элементов, из которых строится стратегия и тактика RM в компании (слева), а также инструменты для создания этих элементов (справа). Как видно из схемы, автоматизированная система (в данном случае система RM) соответствует самому нижнему уровню пирамиды — Средствам производства . Она служит основным инструментом сбора и хранения информации, однако сама по себе не способна принести экономическую отдачу — необходимы бизнес-процессы и регламенты работы, сформулированные консультантами или полученные из библиотек общепризнанных практик управления, для того чтобы средства производства эффективно работали. Уровень бизнес-процессов и регламентов работы в свою очередь зависит от корпоративной стратегии, сформулированной собственниками бизнеса или привлеченными консультантами. [c.25]
Способность руководства отделения принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности работы подразделения в рамках корпоративной стратегии. [c.78]
Операторы реагировали на каждый звонок, как если бы он был единственным и уникальным, что подтверждало позицию корпоративных стратегов о роли контакт-центра. На практике до 50% всех звонков в компанию — повторные. Эффективность оператора зависит оттого, насколько быстро он может скинуть клиента с линии. Когда решение клиентского запроса требует более глубокого исследования, поиск специалиста по продукту, который сможет детально вникнуть в суть проблемы и решить ее, может занять дни или даже недели. Так как звонки редко контролировались, изобретательные операторы контакт-центров находили собствен- [c.162]
Управление проектами используется повсюду в мире в различных компаниях и отраслях для того, чтобы выполнять их эффективнее и успешнее достигать поставленные цели. Большинство методов Управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. В случае ведение нескольких проектов часто возникали трудности в планировании и распределении ресурсов. Фактически управление проектами выполнялось, главным образом, средним и нижним уровнями управления в различных компаниях и организациях. Однако, компании и организации сейчас начинают сознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть понята как проект или лучше сеть проектов и, что Управление проектом может быть стратегическим фактором для компании. Это приводит к растущему интересу высшего руководства к философии, методам и достоинствам Управления проектами. [c.73]
Комплексная корпоративная стратегия требует [2] координированных действий. К сожалению, трудно ожидать, чтобы элементы корпорации сами по себе действовали в соответствии с общими целями. На это имеются объективные причины. Каждая коммерческая корпорация существует в связи с некоторым производственным процессом, который как можно долго обеспечивает непрерывный выход с максимальной эффективностью и, в большинстве случаев, с максимальной интенсивностью. Этот основной процесс объединяет как непосредственное производство, так и управление. Управление имеет иерархическую структуру, в то время как производство (технология) обычно потоками материалов структурируется в виде сетей. [c.161]
Управляющие высшего уровня отвечают за выработку корпоративной стратегии фирмы, финансы, организационную стратегию, повышение квалификации персонала, правовое обеспечение, развитие информационных систем управления, координацию связей с внешним окружением. Нетрудно заметить, что в этой концепции роли управляющих СХЦ заключаются как в реализации линейных функций, так и ряда штабных. Для того, чтобы создать эффективную оргструктуру, важно правильно распределить зоны ответственности между управляющими разного уровня. Если представить функции производственно-хозяйственной деятельности в виде линейных (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, инновационные проекты, административные проекты) и штабных (ресурсное обеспечение и учет затрат), то роли управляющих по их выполнению распределяются следующим образом. [c.47]
Реализация стратегии организации — сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех удущих-етрате-гий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в том, что начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. [c.424]
Применение логистики может повысить эффективность деятельности российских предприятий, сделать их более конкурентоспособными, создать основу для долговременного успеха. Для этого необходимо разработать логистическую стратегию предприятия, которая предназначена для поддержки корпоративной стратегии. В основе логистиче- [c.17]
Простота и понятность. Эффективный контроль должен состоять из простых, легкопонимаемых процедур, которые проводятся соответствующим персоналом. Должно быть ясное понимание целей контроля, его функций для успешного достижения корпоративной стратегии. Если механизмы контроля сложны и их не понимают, возникает тенденция к их игнорированию. [c.572]
Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инноваций. Понятие гибкой и эффективной корпоративной культуры. Проблема адаптации корпоративной культуры к инновационным стратегиям. Основные типы корпоративных культур и степень их инноватив-ности. [c.353]
Или, другими словами, фирмы должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции различных типов, в которых они участвуют (внутренние или внешние), проводились наиболее эффективным способом. Точка зрения Уильям-сона на корпоративную стратегию состоит в том, что уровень согласованности затрат (т. е. соответствие межцу руководством, структурой и дополнительными рыночными расходами) может оказать решающее влияние на успех или крах фирмы. [c.47]
Внутренний подход традиционно доминирует в коммерческих банках дл оценки риска ссуд, а рыночный подход преимущественно используют инве стиционные банки, компании и фонды при оценке кредитного риска вложе ний в корпоративные облигации. Последний подход имеет много общих пре имуществ с подходом к оценке рыночного риска, главным из которых явля ется возможность оценивать эффективность инвестиционных стратегий дл. внешних инвесторов, которые не имеют доступа к той информации, коте рой располагают инсайдеры . Соответственно одним из основных недоста ков внутреннего подхода является возможность манипуляции параметрам] расчета со стороны инсайдеров . [c.341]
Филиалы компаний должны четко представлять суть корпоративной стратегии. обы успешно конкурировать за фонды внутри компании. Ясное понимание рвостепенных целей компании является важнейшим фактором стратегии филиалов, зультаты их деятельности должны соответствовать критериям эффективной ятельности компании (в первую очередь таким важнейшим показателям, как сконтированный чистый доход, получаемый в расчете на 1 т нефти). Чрезвычайно важным является усиление относительных региональных, коммер-ских и технологических преимуществ компании (экономическая эффективность, ормирование рынка газа, размеры и распределение открытий). [c.166]
Смотреть страницы где упоминается термин Эффективность корпоративных стратегий
: [c.19] [c.409] [c.1136] [c.471] [c.48] [c.62] [c.45] [c.155]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент организации -> Эффективность корпоративных стратегий