К таким деловым процессам, как финансовые и административные, я еще обращусь в последующих главах. А в этой основное внимание будет уделено производству. Автоматизация производственного процесса является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности современной компании. Хорошая электронная нервная система может помочь в превращении основного персонала сплошь в работников интеллектуального труда, а основного производственного процесса — в источник конкурентного преимущества. [c.292]
Внутренняя конкуренция на "цифровом" рынке (табл. 5) приводит к созданию качественно новых способов предоставления сотовой связи. Возникает необходимость в источниках конкурентоспособности более высокого порядка и устойчивости, требуются новые технологии, собственная сеть маркетинга или более эффективное использование конкурентных преимуществ. [c.181]
Несмотря на страновые различия в организации и технике страхования международного кредита (размер и практика начисления премии, срок и объем гарантии и т. д.), общая черта для всех развитых стран — усиление связи между кредитованием и страхованием экспорта. Обычно предоставление кредита экспортеру или импортеру предполагает наличие полиса экспортного страхования. Страхование влияет на условия и сроки кредита, является источником кредитных льгот для экспортера. Кредиты, возврат которых гарантируется страховой компанией, предоставляются на более длительные сроки и более льготных условиях, что дает экспортеру конкурентные преимущества. [c.412]
Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества [c.138]
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов [c.155]
Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества. [c.306]
Источники конкурентного преимущества [c.308]
Нередко случается, что руководители, не понимая значения миссии, не проявляют заботу о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Многие из них при таком отношении к миссии неадекватно воспринимают реальное положение организации. Больше того, как ни парадоксально, но в ряде случаев высшие менеджеры, считая себя отлично сработавшейся командой, не в состоянии критически оценить действительное положение организации и ее внешнюю среду. Причиной инертности может быть также недооценка сложившейся командой основного источника благополучия, конкурентного преимущества компании. Для встряски таких команд часто необходима ситуация, близкая к кризисной или даже кризисная. Кризис в деятельности организации позволяет выявить, кто есть кто . Одни организации в кризисе видят причину их развала, другие, имеющие стратегические цели, — возможности их жизнеспособности при любых ситуациях. [c.57]
Как видно из представленной схемы (рис. 11.1), конкурентные преимущества имеют весьма различные формы. В предложенной классификации наиболее важным является блок факторов, определяющих характер источника конкурентного преимущества. К данной группе можно отнести 10 основных видов конкурентных преимуществ. [c.147]
Знания могут быть специфическими или общими до определенной степени. Специфические знания являются источником для конкурентных преимуществ и основой для базовой компетенции. Общие знания необходимы для всех видов деятельности. [c.307]
Знания базируются на информации и ее доступности. Для приобретения новых знаний организации предпринимают шаги к тому, чтобы поддерживать приобретение информации и ее трансформацию в знания. Важно создать среду, в которой знания приобретаются, накапливаются, распространяются, координируются и, более того, ценятся как источник базовой компетенции и конкурентных преимуществ. Организационное обучение и управление знаниями ориентируются на их формализацию, структурирование и соответствующие процедуры использования. Неравномерное распределение технологических знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, поскольку для того, чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать их одновременно. С целью постоянного сокращения дефицита знаний каждая организация должна решать такие важнейшие задачи, как [c.307]
Сильные конкурентные позиции означают высокую норму прибыли, превышающую среднеотраслевую величину. Такую позицию финансовый менеджер может использовать в стратегических целях для достижения преимуществ в обеспечении фирмы источниками финансирования, завоевания прочного положения на финансовом рынке, получения кредитов, привлечения средств через дополнительные выпуски акций и облигаций. Для упрочения финансовой репутации предприятия очень важно своевременно реализовать конкурентные преимущества в сфере инвестиций и обеспечить накопление капитала. [c.119]
Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам. [c.147]
Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм, использующих стратегии дифференциации или минимальных затрат, являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы. Для выявления факторов, которые могут внести определенный вклад в конкурентное преимущество (дифференциацию продукта или малые затраты при его производстве), используют анализ "цепочки ценностей", то есть анализ ценности отдельных аспектов деятельности фирмы. [c.165]
Исследуя каждый вид деятельности, руководство должно искать квалификации и ресурсы, которые могут составить основу для дифференциации продукта или снижения затрат. Если соответствующие квалификация и ресурсы выше, чем у конкурентов, они образуют ключевые источники конкурентного преимущества. Помимо этого, анализу подвергается характер и возможности усовершенствования взаимодействия между основными видами деятельности. Например, улучшение координации между операциями и системой внутризаводского распределения материалов может снизить затраты за счет сокращения уровня запасов. [c.167]
Потенциальные источники конкурентного преимущества (квалификация и ресурсы) переходят в отличительное преимущество только в том случае, когда ценность, созданная фирмой, превосходит созданную конкурентами. Создание отличительного преимущества происходит путем соединения квалификаций и ресурсов с теми ключевыми свойствами (критериями выбора), которые покупатели ищут в предлагаемых продуктах. Однако отличительные конкурентные свойства не всегда являются самыми важными на рынке. Например, если во время полета попросить пассажира самолета ранжировать по важности безопасность, пунктуальность и обслуживание на борту, то, несомненно, самым важным окажется безопасность. Тем не менее, при покупке авиабилета безопасность далеко не всегда занимает первое место, так как большинство авиакомпаний считаются одинаково безопасными. Поэтому авиакомпании стремятся дифференцировать свои менее важные услуги (например, предлагая лучшее обслуживание пассажиров на борту самолета). [c.169]
При характеристике содержания конкурентного преимущества будем основываться на следующих источниках его возникновения [c.85]
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть [c.61]
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. [c.65]
Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. [c.77]
Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии [i, . 17]. [c.78]
Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности [c.78]
Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида [c.99]
Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. [c.99]
Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. [c.99]
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях [c.143]
Риск, связанный с деятельностью компании-эмитента. Стабильность прибыли компании определяется множеством фактором, среди которых компетентность управляющих, наличие конкурентных преимуществ высокого порядка (например, использование в процессе производства передовых технологий), сильные позиции на рынке, обширная клиентская база и т.д. Взвешенный анализ компании-эмитента является важнейшим моментом при принятии решения о покупке ее акций. Финансовый риск связан с финансовым состоянием компании-эмитента. Оценка его уровня производится на основе анализа финансовой отчетности, и в частности, состояния существующей задолженности как изменилось долговое бремя компании за прошедший год, каковы источники заимствованных ресурсов и как компания намерена их возвращать. [c.14]
Допуск иностранных банков на отечественные рынки — это совсем другое дело. Скорее всего, они снимут сливки с оптового рынка, где обладают конкурентными преимуществами, а менее прибыльный розничный бизнес будет обслуживаться плохо. Они, вероятно, окажутся также менее постоянными, чем отечественные банки. Сказанное относится и к центру, и к периферии. После российского кризиса первыми закрыли свои кредитные линии в США европейские банки. Появление испанских рынков после 1995 г. было весьма благотворным для Латинской Америки, но пока неясно, какие вложения смогут сделать эти банки в Латинской Америке после того, как акционеры накажут их за такие рискованные действия. Заслуживает всяческого внимания образование внутреннего источника капитала такого типа, как в Чили, где созданы частные пенсионные фонды. [c.122]
Различные источники завоевания конкурентных преимуществ были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на созревание идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ (рис. 2.16). [c.66]
На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ. [c.68]
Такая ориентация деятельности должна обеспечить увеличение прибыльности, основанное на прекращении предоставления дорогих услуг, слабо ценимых клиентами, и создании различных источников достижения конкурентного преимущества. [c.93]
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться назад (к источникам сырья) и вперед (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция назад создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. [c.573]
Руководство отделений в различных странах следует рассматривать не как звено для передачи ука-заний из центральной штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позволяющий получить дополнительные конкурентные преимущества. Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. При наличии таких взаимосвязей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой. [c.414]
Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов . [c.111]
Вводная часть. Как и любое введение и заключение, этот раздел оформляется в последнюю очередь, т.е. после составления всех разделов и включает общие характеристики предполагаемого бизнеса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указагь сферу деятельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели реализации стратегии, объемы предстоящей деятельности, основные конкурентные преимущества. Весьма полезной, а зачастую и необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятельности и планируемые источники ее достижения. [c.146]
Таким образом, главная задача компании — поддержание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в этой области. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях деятельности компании. Основные способности, стержень компании, ядро ее бизнеса являются источником конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами. [c.113]
Сотрудничество представляет собой форму совместного использования двумя или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов -объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения. [c.184]
Смотреть страницы где упоминается термин Конкурентное преимущество источники
: [c.80] [c.178] [c.309] [c.80] [c.138] [c.178] [c.140] [c.92] [c.122]Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.65 ]