Цепочка ценности

Оценка удельных издержек фирмы условно-постоянные издержки, условно-переменные издержки, экономия от масштаба, экономия от охвата, эффект обучаемости . Построение матрицы производителя анализ цепочки ценностей , идентификация ключевых компетенции, ранжирование ключевых компетенций. Варианты стратегических траекторий в матрице производителя. [c.388]

Концепция цепочки ценностей. [c.479]

Соображения по анализу затрат и использование цепочек ценностей для управления. [c.479]

Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам. [c.147]

Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм, использующих стратегии дифференциации или минимальных затрат, являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы. Для выявления факторов, которые могут внести определенный вклад в конкурентное преимущество (дифференциацию продукта или малые затраты при его производстве), используют анализ "цепочки ценностей", то есть анализ ценности отдельных аспектов деятельности фирмы. [c.165]

Для достижения лидерства в снижении затрат необходимо понять, какие факторы влияют на издержки. Портер выявил десять основных направлений сокращения затрат, которые определяют поведение издержек в "цепочке ценностей" (рис. 23). [c.177]

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа цепочкой ценностей (рис. 4-5)- М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части [c.64]

Рис. 4 5 Цепочка ценностей Портера

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. [c.65]

Что дает цепочка ценностей Портера для анализа предприятия [c.68]

При стратегическом анализе внутренней среды большое значение имеет стратегический анализ издержек, важнейшим инструментом которого является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке. [c.39]

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы (рис.4). Эта цепочка включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки),уплачиваемую покупателями (получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса). [c.39]

Рис. 4. Цепочка ценностей компании [8, с. 174]

Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает, в свою очередь, активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке ценностей компании, можно оценить затраты по ним. [c.39]

Понимание цепочки ценностей компании требует полного представления следующих моментов [c.40]

Стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) предусматривает не только сопоставление затрат на включение в цепочку ценностей конкурентов видов деятельности. [c.40]

Конкурирующие компании часто различаются по степени вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. [c.40]

Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее систему деятельности (система цепочек ценностей), которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потребителей или дистрибьюторов в конце (рис.5). [c.41]

Точная оценка конкурентоспособности компании на рынке конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы. Это означает, что принимаются во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются). [c.41]

Цепочки ценностей, предшествующие деятельности рассматриваемой фирмы [c.41]

Цепочки ценностей, фирмы [c.41]

Цепочки ценностей, следующие за деятельностью рассматриваемой фирмы [c.41]

Цепочки ценностей покупателей /конечных потребителей [c.41]

Рис. 5. Система цепочек ценностей [8, с.173]

Цепочка ценностей поставщиков является необходимой, так как их деятельность направлена на создание и поставку продукции, используемой в цепочке ценностей компании. Качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают влияние на общие затраты компании и или возможности ее дифференциации. [c.41]

Цепочки ценностей системы распределения необходимо учитывать, поскольку издержки и доход компаний-дистрибьюторов входит в цену, уплачиваемую конечным потребителем, и деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. [c.41]

Более того, фирма может повышать свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потребителя). [c.41]

При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных, функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом [c.42]

В чем суть стратегического анализа издержек и цепочки ценностей компании. [c.42]

Профильная диверсификация (связанная, в родственные отрасли) -вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие стратегическим соответствием , т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимального использования эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации [c.117]

Цепочка ценностей — понятие введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей для отраслевой фирмы показана на следующей диаграмме [c.124]

Цепочка ценностей каналов сбыта [c.124]

Цепочка ценностей J> покупателей/ [c.124]

Цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. [c.124]

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться назад (к источникам сырья) и вперед (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция назад создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. [c.573]

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п. [c.400]

Установление вертикальных связей вверх и вниз по "цепочке ценностей" в рамках корпорации или партнерства становится все более важным. Это не означает вертикальную интеграцию как стиль управления корпорацией или альянсом, однако такой подход может обеспечить на одном из концов цепи некоторые преимущества масштаба. По большей части установление прочных вертикальных партнерских связей с основными поставщиками и дистрибьюторами минимизирует риск, однако эти взаимоотношения по природе своей динамичны, изменяются во времени, и в целом люди, разделенные расстоянием, временем, культурой, языковым барьером, могут встретить трудности при образовании соответствующих альянсов. Ярким примером такого рода являются недружественные, если не враждебные, отношения между правительством, учеными, рабочими и промышленниками США. Попытка введения в действие регулирующих механизмов (например, антитрестовского законодательства) имела на этой глобальной арене во многом контрпродуктивныс последствия. Вместо этого мы изобразим второй ярус цветка лотоса (рис. 7). размещаемый над первым. [c.201]

С одной стороны, мир состоит из многочисленных игроков, представленных различными странами, с другой, - различными группами стран, разделенными по экономическому и географическому признакам Северная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Азия. Россия, новые индустриальные страны и развивающиеся страны (рис. 8). Особенностью этого уровня является взаимосвязь мировых партнеров по различным функциональным аспектам цепочки ценностей Именно на этом уровне наиболее эффективны стратегии объединения общемировых ресурсов и локальной адаптации результатов НИОКР. Капитализация сильных сторон международных партнеров обеспечивает раннее проникновение на рынки некоторых стран. [c.203]

Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа систем a M Kin ey, цепочка ценностей Портера, подход Омаэ [c.63]

В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности ( цепочка ценностей Портера, система M Kin ey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система M Kin ey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4-4), однако при этом за рамками анализа остаются [c.63]

Смотреть страницы где упоминается термин Цепочка ценности