М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название цепочка создания ценности (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели [c.85]
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться назад (к источникам сырья) и вперед (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция назад создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. [c.573]
На рис. 11.1 представлена цепочка создания ценности, включающая в себя деятельность по производству, маркетингу, доставке и поддержке товара или обслуживанию покупателей.1 К внутренней логистике относятся прием, хранение и распределение вводимых факторов производства. В задачи производства входит их преобразование в конечный продукт. Маркетинговые каналы компании включают в себя три оставшиеся звена стоимостной цепочки. [c.393]
Основное внимание при выборе каналов уделяется двум аспектам проблемы (1) сегментам рынка, выделенным поставщиком, и (2) отличительным преимуществам, на которые он планирует опереться. Обусловлено это следующ р. Во-первых, необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками. Во-вторых, участникам канала необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика. Например, если канал имеет дело с технически сложным товаром, позволяющим пользователю снизить эксплуатационные расходы, продавцы посредника должны уметь профессионально проанализировать цепочку создания ценности для покупателя, продемонстрировав экономические выгоды предлагаемого продукта. Данное положение имеет особое значение при представлении технически сложных товаров и в тех случаях, когда цепочка создания ценности для клиента отличается длиной или многообразием частей и взаимосвязей между ними. [c.399]
Мы обсудили значение ценности (стоимости) продукта и удовлетворения потребителя. А что необходимо для создания ценности Для ответа на этот вопрос нам необходимо рассмотреть понятия цепочки создания стоимости и системы ее предоставления. [c.84]
Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам. [c.147]
Проектирование архитектуры цепочки ценности. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания ценности, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт [c.126]
Важнейшим событием, которому способствовали рассмотренные технологические инновации, является возникновение создающих ценности стратегических сетей. Появление сетей, создающих ценность, или цепочек ценности, отражает основной сдвиг в способах ведения конкурентной борьбы. Теперь соперничество происходит не между двумя отдельными фирмами, а между сетью или цепочкой и конкурирующей сетью или цепочкой. Сети создания ценности включают в себя все операции, необходимые для создания и доставки продукта. Например, сеть для компьютера может начинаться на самом простом уровне, где из меди и пластмассы производится монтажная плата, или первым этапом создания сети может быть плата с печатной схемой. Цепочка ценности описывается, начиная с печатной платы и заканчивая розничным магазином, торгующим компьютерами. Понимание фирмой структуры своей цепочки или сети создания ценности описывает ее место в отрасли. Полное понимание цепочки ценности каждой фирмы и ее роли в этой цепочке необходимо для разработки стратегии. Те фирмы, которые намеренно образуют сети сотрудничества между поставщиками и дилерами, могут приобрести преимущество над конкурирующими фирмами или сетями, поскольку они имеют возможность сократить не участвующие в создании ценности операции на периферии своих фирм. [c.828]
Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки ценности заявления о бизнес-стратегии — это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт. [c.126]
Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе . В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов. [c.492]
В последние годы компании расширили сферу этого анализа, выйдя на концепцию управления цепочкой поставщиков, что предполагает снижение издержек и повышение качества посредством изучения не только цепочки ценностей компании, но и цепочек ценностей ее поставщиков, дистрибьюторов и в конечном итоге конечных потребителей. В данном случае компания изыскивает возможности создания цепочки партнеров, с которыми она может внедрить систему доставки ценностей каждому потребителю в цепи, гарантирующую высокие стандарты качества, своевременность поставки, постоянное снижение издержек и совершенствование характеристик продукта. [c.117]
Анализ цепочки создания ценности подсказывает направления реорганизации деятельности компании, позволяющей увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных затрат. Например, руководители компании Nestle обнаружили, что крупные заводы по производству продуктов питания не способны удовлетворить требования цепных супермаркетов. Они не имеют возможности быстро реагировать на изменения спроса, эффективно производить небольшие партии товаров и обеспечить многообразие упаковок. Реорганизовав производство в мелкосерийное, осуществляемое небольшими бизнес-единицами, специализирующимися на выпуске конкретных видов товаров, компания снизила издержки производства, достигла большей гибкости и оперативности и улучшила свой имидж в глазах потребителей. [c.118]
Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания ценности, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (каучук использовался для производства автомобильных покрышек), разведением овец (производство тканей для обивки салонов), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные оболочечные корпорации или чисто рыночные фирмы состоят из менеджера, располагающего телефоном, факсимильным аппаратом, компьютером и письменным столом. Его основная функция — заключение договоров на поставки услуг, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции. [c.89]
Во-вторых, канал должен быть способен эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика. Например, если канал имеет дело с технически сложным товаром, позволяющим пользователю снизить эксплуатационные расходы, продавцы посредника должны уметь профессионально проанализировать цепочку создания ценности покупателя, продемонстрировав экономические выгоды предлагаемого продукта. Чем более инновационным является продукт и чем более сложна цепочка создания ценности потребителя, тем большая компетентность требуется от участников канала распределения. В 1970-е гг. большинство телевизоров в Великобритании находились в аренде и вся система распределения была завязана на сетях достаточно престижных магазинов, специализировавшихся только на сдаче в аренду телевизоров. Некоторые производители телевизионных приемников для усиления контроля над каналами распределения даже создавали свои собственные розничные торговые точки. Причиной такой ситуации было то, что катодные пушки, которые обеспечивали формирование картинки на экране, были ненадежными и дорогими, а арендный договор предусматривал быструю замену испорченных ламп. Затем компания Sony разработала телевизор, в котором использовалась технология формирования изображения с помощью усовершенствованных и намного более надежных катодных пушек, что позволило дать пятилетнюю гарантию их безотказной работы. Однако когда это произошло, каналы распределения воспротивились [c.408]
Разумная разработка продукта и создание закрытого контура цепочки создания ценности (по сути, процесса безотходного производства в самом широком смысле. — Прим. ред.) создают необходимые условия для замещения невозобновляемых ресурсов возобновляемыми, а также для увеличения экологической эффективности производства (Noth, 1992). Исходными пунктами могут быть [c.980]
При переориентации системы управления компанией на показатель росла сто и мест контроллер сталкивается с необходимостью определенных изменений в своей деятельности. Как в систему стратегического, так и в систему оперативного контроллинга добавляется и опое измерение — стоимость бизнеса, Б частности, традиционная система целей компании дополняется целью рост стоимости комлании , которая должна быть измерена некоторым результирующим показателем. Задача контроллера состоит в разработке процедуры расчета значения такого целевого показателя, Б том числе с точки зрения оценки соотношения затраты/выгоды. Б системе стратегического контроллинга задачей контроллера будет содействие сие-теме стратегического стоимость-ориентированного планирования и прогнозирование значений роста стоимости компании в целом и отдельных бизнес-единиц, В рамках системы оперативного контроллинга контроллер обеспечивает правильность использования инструментов предназначенных для реализации стратегии. С целью обеспечения успеха о системе стоим ость -ориентированного управления контроллер использует также новые инструменты стратегического управления затратами. К ним относятся анализ цепочки создания ценности, концепция расчета затрат жизненного цикла продукта, метод расчета целевых затрат, инвестиционные расчеты, [c.203]
По мнению специалистов, учитывая значительные затраты на покупку лицензий и строительство сетей третьего поколения, на одних услугах передачи речи или данных инвестиции в системы 3G окупаются только в течение длительного времени. Поэтому наилучшей стратегией для операторов является не конкуренция, а тесное партнерство с поставщиками услуг. Оптимальное выражение такого партнерства в интеграции услуг в единые беспроводные порталы. Здесь оператор имеет существенные конкурентные преимущества, например, в виде клиентской базы, которую можно сориентировать на свой портал. Беспроводный портал (прецедент № 3) становится привлекательной сферой для деятельности электросвязи компаний во всей цепочке создания мобильных услуг (см. рис. 2.23), поскольку именно он позволяет контролировать доступ к конечному потребителю (прецедент № 6) и контролировать как агрегаторов контента (прецедент № 1), так и поставщиков услуг (прецедент № 2), разделяя с ними существенную часть ценности создаваемого продукта. [c.85]
Достижение третьей цели — минимизации запасов товарно-материальных ценностей — предполагает создание такого уровня запасов, который соответствовал бы скорости обращения. Уровень запасов — это объем товарно-материальных активов, участвующих в цепочке ценности. Величина, обратная скорости обращения, есть показатель эффективности использования товарно-материальных запасов во времени. Для обычных продуктов питания, продающихся в розницу, канал распределения поддерживает пятнадцатинедельный запас, который включает товарно-материальные запасы, размещенные у производителя, и товары на полках магазинов. Это подразумевает, что общий оборот всех запасов в цепочке ценности приблизительно составляет 3,5 раза в год (52 недели/15 недель). Высокий уровень товарооборота означает, что активы, вложенные в создание запасов, были использованы эффективно. Наоборот, низкий уровень товарооборота означает, что производителями, оптовиками и розничными продавцами поддерживаются чрезмерные запасы. Цель состоит в том, чтобы снизить запас товарно-материальных ценностей до возможно более низкого уровня, одновременно удовлетворяя потребности заказчиков и достигая минимальных логистических затрат. Такие концепции, как нулевой уровень запасов товара, стали очень популярны, поскольку менеджеры стараются снизить риск, связанный с созданием материальных запасов. Это объясняется тем, что неудовлетворительная работа в цепочке ценности зачастую не проявляется до тех пор, пока товарные запасы не снижены до мини- [c.561]
Анализ жизненного цикла товара (Petersen, 1992) может создать хорошую основу для экологически более качественных решений тех проблем, которые связаны с товарной политикой фирмы и ее политикой относительно упаковки продукта. Чтобы решить экологические проблемы, связанные с товаром, необходимо проанализировать различные сферы ответственности поставщика, производителя, дистрибьютора и потребителя. Впредь специалистам по маркетингу придется проводить анализ организации закрытого контура цепочки ценности со всеми вытекающими последствиями для создания продукта (долговечные продукты, возрастающее значение послепродажного обслуживания, продажа не столько товара, сколько полезности для потребителя см. рис. 6). Инструменты товарной политики включают в себя появление нового продукта, изменение продукта, выведение продукта с рынка, призванное привести программы компании в соответствие с экологическими требованиями (Ostmeier, 1990 TQr k, 1990). В то время как изменение связано с модификацией уже существующих продуктов в соответствии с экологическими требованиями, появление эко-продукта приводит к запуску совершенно новых продуктовых концепций на рынке. [c.980]
Почему так важно подразделение на прогнозные н фактические затраты Потому что сложно ишенить или снизить затраты, которые уже были полцены компанией. Например, если у Astel возникают проблемы с качеством в процессе производства, то затраты на исправление брака и отходы являются фактическими в течение всего процесса производства, но они могут быть запланированными намного раньше в цепочке ценностей как возможный брак, Так, в от pat ли, производящей программное обеспечение, затраты на его л р она ыо дет о о часто планируются на стадии разработки продукта. Ошибки в расчетах затрат н непредвиденные ошибки, которые возникают m стадии создания программы и ее тестирования, ч а сто запланированы как возможный бракг [c.512]