Итак, Майкл Портер выделяет пять основных сил, определяющих состояние конкуренции в отрасли (рисунок). [c.200]
Майкл Портер рассматривает множество факторов, влияющих на значимость поставщиков и потребителей. Для нефтепереработки РФ наиболее важными из них являются сплоченность и потенциал поставщиков большие издержки переключения (издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому) возможность прямой интеграции поставщиков в отрасль покупателя (данный фактор постоянно усиливается в нефтепереработке РФ) снижение значимости потребителей (для нефтедобывающих предприятий часто более выгодно экспортировать нефть за рубеж). [c.202]
Таким образом, предложенная Майклом Портером модель дает качественную оценку обширного числа факторов, влияющих на расстановку основных сил отрасли, и может быть использована для выработки стратегии нефтеперерабатывающего предприятия. [c.203]
Надо заметить, что Майкл Портер в своей U-образной модели показывает, что и малые предприятия (занимающие небольшую долю на рынке) могут рассчитывать на высокий уровень эффективности, если они осуществляют сконцентрированную стратегию (в частности, на получение конкурентного преимущества путем разработки уникального товара или уникального метода организации продажи товара и обслуживания потребителей)1. [c.280]
Американский гуру менеджмента Майкл Портер считает, что конкурентная арена состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в среде, которая определяется множеством внешних сил (см. рис. А5.1). При этом на их дея- [c.95]
Автор концепции цепочки создания ценности — Майкл Портер из Гарвардского университета. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания (рис. 2.2). Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки пять ее- звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль. [c.84]
Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на рынке или в его сегменте конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики (рис. 8.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу [c.292]
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [7] [c.10]
Теория конкурентных преимуществ страны Майкла Портера [c.731]
Майкл Портер лению. [c.182]
Американский гуру менеджмента Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению," состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в [c.81]
Цели — ориентиры развития СБЕ стратегия — план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации. [c.232]
Профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса считает необходимым развитие устойчивого конкурентного преимущества. Каждая компания хотела бы добиться такого [c.27]
Майкл Портер из Гарварда провел четкое различие между эффективной работой и стратегическим позиционированием.52 Слишком часто компании думают, что стремление добиться высокой эффективности работы — это уже стратегия. Они усердно разрабатывают критерии определения исполнителей наивысшего класса , стараясь обогнать своих конкурентов. Но если они бегут по той же дорожке, что и конкуренты, те их могут нагнать. На самом деле им нужно бежать по другой дорожке. О компаниях, которые нацеливаются на определенные группы потребителей и определенную группу потребностей и выдают целый букет преимуществ, можно сказать, что они имеют стратегию. [c.186]
Майкл Портер предложил использовать цепочку ценностей в качестве основного инструмента выбора способа создания большей добавленной стоимости, начиная с приобретения сырья и заканчивая производством готового изделия. Цепочка ценностей определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где цепочка конкурентоспособна, а где уязвима. [c.38]
Теория конкурентного преимущества Майкла Портера. [c.100]
В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990 г. в США, в 1993 г. — в России. Глобальные исследования в течение нескольких лет проводила основная группа из 24 человек — ученых и специалистов США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии. Информация была собрана по перечисленным странам за 1970—1987 гг. В учебной и научной литературе отмечается ряд теоретических новинок — разработок коллектива под руководством М. Портера. Рассмотрим основные из них по первоисточнику [8]. [c.111]
ВЫВОД теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям предложенных нами научных подходов к управлению [c.119]
Более 30 лет назад Майкл Портер предложил весьма простую схему для анализа угроз, которые могут возникнуть для любой компании (см. схему 7). [c.102]
Совсем недавно внимание стало уделяться бизнес-процессам внутри организации. В некотором смысле это не больше чем анализ определенной деятельности как отдельного процесса, нежели анализ организации самого процесса работы, и, скорее, связан с такими формами анализа, как анализ цепочки ценности, разработанный Майклом Портером, а также с анализом структуры издержек, связанных с деятельностью фирмы. [c.252]
Однако в реальности, фирмы должны делать компромиссный выбор между увеличением роста выручки и повышением маржи. Когда фирмы поднимают цены на свои продукты, они увеличивают операционную маржу, но снижают темпы роста выручки. Майкл Портер, один из ведущих мыслителей в области корпоративной стратегии, предположил, что, когда речь идет о ценовой стратегии, то у фирмы есть два основных пути. Она может принять решение стать лидером по объему, снижая цены в надежде увеличить выручку в степени, достаточной для компенсации пониженной маржи. Для того чтобы эта стратегия работала, фирме необходимо преимущество перед ее конкурентами в плане издержек — для предотвращения ценовых войн, способных ухудшить положение всех фирм в отрасли. С другой стороны, она может попытаться быть ценовым лидером, поднимая цены в надежде на то, что влияние на объем будет меньше по сравнению с увеличением маржи. Степень, в которой снизится рост выручки, зависит от эластичности спроса на продукт, а также от того, насколько конкурентным будет общий рынок этого продукта. Чистый эффект будет определять ценность. [c.1127]
Глава 4 (Конкуренция между местами размещения бизнеса глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества, автор Майкл Портер) постулировано, что лица, разрабатывающие стратегии для корпоративного, бизнес-единиц или малого бизнеса, все больше сталкиваются с возможностями, которые не ограничиваются географическими границами, действиями конкурентов во многих географических регионах, а [c.10]
Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки ценности заявления о бизнес-стратегии — это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт. [c.126]
Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли — это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. На сегодняшний день наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель пяти сил Майкла Портера. [c.266]
Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе . В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов. [c.492]
Третий этап (с 60-х гг. — по настоящее время) — возобладала неформальная, гибкая система менеджмента, основанная на горизонтально интегрированной мотивационной модели с использованием преимущественно дивизиональной департаментализации. Наиболее яркие представители этого этапа Игорь Ансофф, Джеймс Томпсон, Вильям Оучи, Майкл Портер, Джон Коттер, Том Петере, Франклин Хедоури, Майкл Мескон и др. [c.11]
Майкл Портер Mi hael Porter) популяризировал мысль о том, что компания побеждает своих соперников, благодаря обретению устойчивых конкурентных преимуществ в соответствующей области.21 Владение такими преимуществами равносильно обладанию ружьем в драке на ножах. [c.70]
В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров, автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст — не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал, разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и среднего звена. В нем более серьезно рассматриваются сложные вопросы, связанные с жизнеспособностью фирмы в условиях динамично изменяющейся бизнес-среды. Содержание программ, разработанных для руководителей компаний, не намного отличается от программ по деловому администрированию. По некоторым дисциплинам книги таких авторов, как Том Питере, Майкл Портер, Кеничи Омае, Гэри Хэмел и Чарльз Хэнди, уже сейчас рассчитаны на две категории читателей. Однако подобные книги по маркетингу пока отсутствуют. Мы надеемся, что предлагаемая вашему вниманию работа в некоторой степени поможет устранить этот пробел. ч [c.15]
Достаточно широко освещалось, что маркетинг как практическая деятельность и как дисциплина довольно медленно реагировал на усиление конкуренции. Долгое время основным вопросом маркетинга было в первую очередь удовлетворение нужд потребителей, а роль конкуренции в стратегии была освещена такими видными экономистами, как Майкл Портер (Mi hael Porter) или консультантами по конкурентным стратегиям из Бостонской консультативной группы. [c.240]
Необходимо четко понимать, что парадигма структура — поведение — эффективность не является моделью, которая прямо отвечает на перечисленные выше вопросы. Ее лучше воспринимать как вспомогательную структуру, позволяющую анализировать и понимать рабочие процессы, происходящие на различных рынках. Для этих либо схожих целей вьщвигались альтернативные системы анализа. Одна из них — система пятя сил, разработанная Майклом Портером для анализа конкуренции на рынке. Этими силами являются поставщики, покупатели, товары-заменители, потенциальные конкуренты и конкуренция фирм. [c.27]
Возможно, неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 80-х годов. Здесь поворотной точкой стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Эти точки стратегическое планирование не смогло спрогнозировать, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с проблемой реализации , многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования расформировали свои структуры, занятые этой деятельностью исключили из своей практики методологии анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Конечно, это была крайность. По словам профессора Майкла Портера из Harvard University, необходимость в стратегическом мышлении никогда не была более сильной . Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы. [c.576]