Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (концентрированный маркетинг). В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов. [c.280]
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить итерировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство Что движет конкурентом , Что делает конкурент и Что он может сделать . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса [c.272]
Виды и уровни банковской конкуренции. Анализ стратегии конкурентов. Оценка стратегических возможностей конкурента. Конкурентоспособность банковских продуктов. [c.23]
Форд должен был также разработать стратегию ценообразования, а кроме того, взвесить, как отреагируют на эту стратегию конкуренты. Например, следует ли назначить низкую цену за базовую облегченную модель, но высокую цену за индивидуальные модели с кондиционером воздуха и системой гидравлического управления Или будет более выгодно производить машины как стандартные и назначать более высокую цену за весь набор Как отреагируют конкуренты вроде ДМ ( Дженерал Моторс ) и Крайслер независимо от назначенной Фордом цены Попытаются ли ДМ и Крайслер сбить цены Форда за счет снижения собственных цен Сможет ли [c.18]
После определения характеристик рыночной структуры необходимо оценить маркетинговую стратегию конкурентов. В частности, предприятие должно установить какие территориальные рынки насыщены, а какие нет целевые рынки конкурентов степень удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания и качества, представляемые конкурентами. [c.75]
В процессе анализа необходимо также выявить реальных и потенциальных конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые возможности, цели и стратегию конкурентов в области экспансии на рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики. Это позволит предугадать образ их поведения и выбрать наиболее приемлемые способы конкурентной борьбы. [c.106]
Сравнительный анализ отдельных показателей деятельности конкурентов Анализ цели, стратегии конкурентов Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов Анализ состояния рынка Анализ изменения цен Анализ внешних и внутренних факторов Анализ эффективности рекламы Анализ сильных и слабых сторон фирмы Анализ производственных возможностей фирмы [c.97]
Помимо описанных здесь статистических методов также важно учитывать и любые внешние факторы, которые могут оказать влияние на рассматриваемые переменные. Например, спрос на товар может быть подвержен влиянию внешних воздействий, в частности деятельности, политики ценообразования и рекламной стратегии конкурентов. Во многих практических ситуациях эти внешние факторы оказывают большее воздействие на надежность прогнозов, нежели описанные нами статистические факторы. Часто такие факторы учитываются методами регрессии в модели прогнозирования, как это описано в предыдущей главе. Использование этих методов помогает получить жизненно важную информацию, необходимую при принятии тактических и стратегических управленческих решений. [c.221]
Проекты третьей категории не так непосредственно связаны с проблемами формирования капитальных бюджетов решения по ним могут зависеть от прогнозов спроса, возможных изменений в технологии и от стратегии конкурентов. [c.283]
Позиции и стратегии конкурентов [c.21]
При таком подходе все необходимые рыночные перемены являются результатом объективного и глубокого маркетингового анализа. Перемены никогда не делаются ради перемен. Даже если не возникнет видимой необходимости в изменении стратегии, сегментирование даст более полное представление о тенденциях рынка, потребностях покупателей, стратегиях конкурентов и возможных путях повышения конкурентного преимущества компании маркетинговые программы открывают новые возможности. Таким образом, процесс сегментирования полезен и для маркетингового планирования. [c.38]
Анализ конкуренции и стратегий конкурентов. [c.41]
КОНКУРЕНЦИЯ I — ПОЗИЦИИ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ [c.94]
Анализ 5. Конкуренция I - позиции и стратегии конкурентов [c.95]
Вне зависимости от типа рынка очевидно одно нужно иметь представление о стратегиях конкурентов. В принципе, нет ничего сложного в том, чтобы изучить их прошлые акции, выпуски продуктов, ценовые кампании, политики распределения, программы продвижения, пресс-релизы, их реакции на выпуск вашей компанией своих продуктов и изменения ее программ сбыта и маркетинга. Многие компании удивительно предсказуемы. Но, как и в случае с рыночной средой, многие менеджеры хотя и знают множество сведений о конкурентах — из случайных разговоров, заметок в прессе, от друзей по отрасли, дилеров, торгового персонала, — не спешат делиться своими знаниями с коллегами, а потом оказывается уже поздно. Если держать ухо востро, можно собрать множество сведений о конкурентах, не неся при этом особых затрат [c.102]
ПОЗИЦИИ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ [c.105]
Позиции и стратегии конкурентов, сильные и слабые стороны компании, база конкуренции и все отличительные преимущества, жизненный цикл продукта и необходимость иметь сбалансированный портфель продуктов — все это также играет роль в определении стратегии целевых сегментов. [c.143]
В процессе основного анализа были определены слабые места или пробелы в информации, которой обладает компания (см. табл. П2.5). Вероятнее всего, это коснется потребностей покупателей и процессов совершения покупки, стратегий конкурентов, восприятия торговых марок или рыночных тенденций. Чтобы избавиться от этих недостатков, нужно определить природу недостающей информации, сроки и возможные методы ее сбора. [c.188]
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к ноу-хау и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной сооственностью одной стороны. [c.280]
Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом. [c.296]
Часть II посвящена всем аспектам основного анализа, лежащего в основе определения факторов сегментирования, целевых сегментов и соответствующих маркетинговых программ. Даются полное описание и инструкции по каждому из следующих видов анализа существующие секторы/сегменты рыночные тенденции и рыночная среда SWOT-аналш потребности, ожидания покупателей и способы совершения покупки конкуренция и стратегии конкурентов основание для конкуренции и позиционирования марок портфель продуктов/сегментов. [c.20]
Вторая часть мониторинга заключается в систематическом обновлении маркетингового анализа (часть II) по мере поступления свежей и дополнительной информации. С течением времени меняются и потребности покупателей, и стратегии конкурентов, и рыночные тенденции, а также составляющие SWOT, основы конкуренции и позиционирования торговых марок. Включая в анализ новые сведения, вы получите полезную информацию о более глубоких переменах, вызванных внедрением стратегии целевых сегментов. [c.191]