Большое значение при сведении частных бюджетов центров ответственности в единый формат операционного бюджета промышленного предприятия имеет система внутрифирменного трансфертного ценообразования. Трансфертная цена - это условная расчетная цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, [c.302]
Суть метода бюджетного планирования заключается в том, что построение прогнозных форм финансовой отчетности осуществляется на основе тщательно выверенных предпосылок формирования каждого элемента активов, пассивов, доходов и затрат. При этом важное место отводится вспомогательным бюджетам, объединенным в группу операционных бюджетов. [c.162]
Стратегические, тактические и операционные бюджеты [c.546]
Стратегические бюджеты бывают относительно менее детализированы, чем тактические и операционные, определяя количественно лишь стратегические цели, такие, например, как "захват 25% рынка данного вида товара в течение ближайших 7 лет", "удвоение рентабельности вложенного капитала в течение следующих 5 лет", "достижение статуса компании мирового класса". Тактические и операционные бюджеты, как будет показано далее, должны быть достаточно детализированными, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей, при этом они должны содержать значимую информацию о том, как можно осуществлять эту деятельность эффективно и экономично. Здесь ключевым моментом выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности целей организации в целом и ее подразделений, а также стратегических, тактических и операционных аспектов ее деятельности, т.е. тактические и операционные бюджеты в рамках бюджетных периодов должны быть направлены на достижение стратегических целей (рис. 12.1). [c.547]
I Операционные бюджеты (нормативные затраты) [c.548]
Положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне, например в ситуации, когда переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска. [c.549]
Положения тактических и операционных бюджетов не находят отражения на стратегическом уровне, например, если стратегические цели потребуют пересмотра в свете имеющихся тактических и операционных ограничений. [c.549]
Неопределенность будущего — одна из тех проблем, которые влияют на процесс бюджетирования. Более существенную роль она играет при принятии стратегических решений, по сравнению с тактическими, а также в быстроменяющемся окружении, нежели в стабильной ситуации. Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного стратегического или тактического периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но соответствующий бюджетный период подразделяется на несколько более коротких, для которых формируются детальные операционные бюджеты. [c.599]
Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом. [c.296]
Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид. [c.300]
Составление операционного бюджета начинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предпо- [c.304]
Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 5.25). [c.311]
Операционный бюджет — часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) бюджеты (сметы), отражающие статьи расходов и доходов организации. [c.487]
Бюджет компании (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в прогнозном (планируемом) периоде. Он включает два блока систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов (см. рис. 30). [c.101]
Блок операционных бюджетов [c.102]
Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Нужно рассчитать прогнозные значения объема реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов, т. е. бюджетов, определяющих производственную дея- [c.360]
Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Нужно рассчитать прогнозные значения объема реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов, т. е. бюджетов, определяющих производственную деятельность (бюджет продаж, бюджет запасов сырья, бюджет прямых расходов и др.). Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. [c.122]
Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Безусловно, не все из выделенных на схеме бюджетов входят в компетенцию финансового менеджера (аналитика), однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, по сути являющейся основным результатом текущего финансового планирования. Поэтому рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого блока представленной схемы. [c.413]
Операционные бюджеты (бюджеты продаж, производства, операционных расходов и т. д.) отражают планируемые расходы на основную производственную деятельность предприятия. [c.335]
Таким образом, процедура выбора системы бюджетирования касается только операционных бюджетов. Предприятие само, исходя из специфики своей деятельности и задач развития, должно определить необходимость построения того или иного бюджета и, кроме того, решить проблему консолидации всех, включая основные, бюджетов, исходя из своей финансовой структуры. [c.336]
Варианты консолидации бюджетов зависят от организационной структуры предприятий и их объединений. В частности, в холдингах консолидация происходит, как правило, не на уровне операционных бюджетов (хотя в промышленных. холдингах могут консолидироваться и они), а бюджетов доходов и расходов и бюджетов по балансовому листу. В интегрированных нефтяных холдингах в последнее время часто консолидируют бюджет движения денежных средств, т. е. что управляющая компания получает в заданном регламенте информацию о состоянии счетов и касс, о прошлых и будущих денежных потоках по каждой компании, входящей в холдинг. В синдикатах часто объединяют бюджеты по рекламе либо создают операционные бюджеты коммерческой группы, координирующей продвижение товара на рынок. [c.336]
Итак, бюджетирование начинается с операционных бюджетов, и в первую очередь — бюджета продаж,,на основе которого формируются бюджет производства, снабженческо-заготовительной деятельности, операционной и сбытовой. [c.336]
Главная проблема, возникающая при составлении баланса активов и пассивов, заключается в том. чтобы сформировать оптимальный финансовый бюджет, т. е. найти оптимальную комбинацию всех счетов (операционных балансов). При этом нужно исходить из процедуры бюджетирования построение операционных бюджетов —> привязка их к финансовой структуре предприятия - формирование основных бюджетов. [c.346]
В свою очередь, операционный бюджет состоит из [c.72]
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. [c.15]
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или под-бюджетов) второго уровня [c.16]
Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов ( выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок. [c.19]
Бюджет продаж — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период. [c.19]
Бюджет производства — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физи- [c.19]
Бюджет запасов (готовой продукции) — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период. [c.20]
Бюджет закупок — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения бюджет снабжения , бюджет заготовления . [c.20]
Бюджет постоянных расходов — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период. [c.20]
Отчет о финансовых результатах и их использовании — основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках. [c.22]
Выручка — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как стоимостной объем реализации продукции предприятия за отчетный период. Различают показатели собственно выручки (или брутто-выручки ) и нетто-выручки (за вычетом косвенных налогов, в первую очередь, налога на добавленную стоимость). [c.22]
Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом. [c.296]
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности они важны прежде всего для линейных руководителей финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководителей финансовой службы. [c.413]
Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса. [c.6]
Смотреть страницы где упоминается термин Операционные бюджеты
: [c.160] [c.547] [c.295] [c.297] [c.299] [c.415] [c.352] [c.71] [c.465] [c.16]Смотреть главы в:
Финансовый анализ - методы и процедуры -> Операционные бюджеты