Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии роста , увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли. Аутсайдеры, рассматривающие проблемы, связанные с входом в отрасль, могут отказаться от инвестирования в этот бизнес и поискать другие возможности. [c.111]
Иногда говорят (и в этом есть доля правды), что самый большой страх американского бизнесмена — страх перед конкуренцией. Мы можем уверенно предполагать, что, когда на рынке действует всего несколько фирм, их руководители предпочтут, чтобы в отрасль на рынок не проникли новые фирмы. Рост числа фирм может только сократить монопольную власть основных фирм в отрасли. Важным аспектом конкурентной стратегии является создание препятствий проникновению в отрасль новых фирм — условие, которое удерживает от вступления в дело новых конкурентов. [c.310]
Конкуренция имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и/или роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты -игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн. [c.183]
Дикие кошки ( трудные дети ), товары незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие, что данное производство может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. [c.275]
V стратегия укрепления в рыночных нишах (обычно с нее начинают новички на рынке) — поиск сегмента рынка с низким уровнем конкуренции, достаточных размеров, чтобы обеспечивать удовлетворительную прибыльность, иметь потенциал роста и не вызывать интереса крупных конкурентов обычно [c.345]
При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован. В фазе роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его дифференциация, достигающая наибольшей глубины в фазе зрелости. В зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других факторов на данной стадии жизненного цикла товара может быть выбрана стратегия его модернизации (придание товару новых свойств, расширяющих область его использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия диверсификации. Компания может также найти новый рынок для существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию новый рынок — старый товар . [c.555]
Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в начале этой главы (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма, чередование побед и поражений, увеличение разрывов), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые отели класса постель и завтрак , располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ. [c.56]
Конкурентное преимущество мест расположения возникает не только из-за доступности дешевых исходных материалов или их объемов как таковых, но и благодаря более высокой производительности при использовании этих исходных материалов. Часто основные исходные материалы создают скорее конкурентные недостатки, а не преимущества. Устойчивые преимущества мест расположения обеспечиваются главным образом за счет окружающей среды, в которой компании могут действовать продуктивно, непрерывно заниматься инновациями и совершенствованием своих способов конкуренции, тем самым еще выше повышать производительность. Понятие инновации относится не только к технологии в узком смысле, но и к способам маркетинга, позиционирования своей продукции и предоставления услуг. Наиболее динамичные и инновационные компании, располагающиеся в таких местах, могут обогнать своих конкурентов, действующих в любой точке земного шара, и даже структуры, прочно закрепившиеся на своих позициях за счет дешевых факторов производства или экономии на масштабах, но использующие в своих операциях устаревшие методы. В конкуренции на основе производительности компании распределяют виды деятельности глобально, чтобы дешевле получать исходные составляющие и иметь широкий доступ к рынкам. Но конкурентное преимущество в отношении конкретной товарной серии обеспечивается в результате инновации и роста производительности, в основном локализированных в пределах родной базы компании. Именно здесь компания разрабатывает стратегию, производит основной продукт, занимается исследованиями и разработками процессов и накоплением критической массы самой современной продукции (предоставления услуг) . На родной базе располагаются основные технологии и наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники. Это место интеграции исходных составляющих и информации, поступающих сюда со всего мира здесь же располагаются виды работ с самой высокой производительностью. По каждому отдельному стратегическому виду бизнеса сейчас место размещения вла- [c.161]
В условиях монополистической конкуренции при реализации основной продукции обеспечивается достаточная выручка Ц Q., если выполняется условие ценовой эластичности продукции, т. е. при соблюдении опережения темпов роста объема реализации по сравнению с темпами изменения цен. Однако такие экономические ситуации могут носить временный характер из-за необходимости снижения цен на основную продукцию. Стратегию товаропроизводителя основной продукции по снижению цен можно объяснить тем, что количество предприятий-конкурентов увеличивается. Предприятия-конкуренты производят близкие по внешним характеристикам, но не совершенные по качественным показателям аналоги-товары, которые реализуются по более низким ценам. Товаропроизводитель основной продукции несет временные убытки только до определенного момента, пока потребитель не убедится в преимуществах основной продукции. Как правило, это происходит только в краткосрочном периоде и легко устраняется. [c.19]
Фирмы, разработавшие собственную систему цен и стратегию ценообразования, время от времени испытывают необходимость в снижении или повышении своих цен для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. На мысль о снижении цен фирму могут натолкнуть несколько обстоятельств. Одно из них — недогрузка производственных мощностей. В этом случае фирме нужно увеличить свой оборот, а добиться этого за счет интенсификации торговых усилий, совершенствования товара и прочих мер она не может. Еще одним обстоятельством оказывается сокращение доли рынка под напором яростной ценовой конкуренции. Фирма выступает инициатором снижения цены и в тех случаях, когда пытается с помощью низких цен добиться доминирующего положения на рынке. Для этого она либо сразу выходит на рынок с ценами ниже, чем у конкурентов, либо первой снижает цены в надежде заполучить себе такую долю рынка, которая обеспечит снижение издержек производства за счет роста его объема. Тогда фирмой используется так называемая скользящая падающая цена. По мере насыщения рынка цена на изделия и услуги постепенно падает. Уже при составлении прогноза сбыта фирме необходимо проанализировать темпы роста объема производства в отрасли в целом, сопоставить ее с динамикой емкости рынка (прежде всего по темпам роста доходов потенциальных потребителей) и определить затем, на какой процент предстоит снизить цены в предстоящий период, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции. [c.238]
Каковы основные экономические характеристики отрасли Отрасли существенно отличаются друг от друга по таким параметрам, как размер рынка и скорость его роста, масштаб конкуренции, число и относительные размеры покупателей и продавцов, сложность входа и выхода, степень вертикальной интеграции продавцов, скорость изменения основных технологий, наличие и величина эффектов масштаба и кривой освоения, степень стандартизации и индивидуализации продукции конкурентов и прибыльность. Экономические характеристики отрасли имеют большое значение, потому что они влияют на формирование стратегии. [c.115]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. [c.191]
В какой-то момент темпы реализации продукта замедляются, и он входит в стадию относительной зрелости. Прибыль начинает уменьшаться, конкуренция возрастает, так как продукта в избытке. Некоторые из слабых конкурентов выходят из борьбы, а покупатели стремятся приобретать продукт наивысшего качества. Затраты предприятия будут резко уменьшаться, и оно займет на рынке оборонительную позицию. Предприятие будет стремиться сделать свою продукцию отличной от продукции конкурентов и будет завоевывать различные сегменты рынка. Предприятие будет искать стратегию, которая позволит возобновить рост объема продаж, включая подбор различных вариантов сочетания рынка, продукта и ассортимента. В конце концов продукт вступает в стадию упадка, в которой уже мало что может остановить падение объема продаж и прибыльность. Некоторые конкуренты уходят с рынка, а остальные уменьшают свои объемы продаж. Цены на продукт снижаются. Работа со слабым продуктом дорого обходится предприятию, и тогда принимается решение о снятии его с производства. Продукт уже прошел успешные стадии своего жизненного цикла. [c.252]
Главной чертой олигополистического рынка является взаимосвязанность поведения предприятий. Поэтому здесь говорят о связанной с конкурентами ценовой политике и соответствующих ожиданиях олигополиста. Центральной проблемой ценовой политики при олигополии-предложении является анализ связи реакций различных участников предложения на рынке, которая выражается во взаимном прямом и обратном влиянии. Каждый олигополист при принятии решения относительно цен и других рыночных стратегий должен учитывать возможные реакции и встречные ходы своих конкурентов в ответ на свои собственные действия. Например, снижение цен может быть выгодным для одной фирмы, но если это снижение вынудит другие фирмы снизить свои цены для сохранения объема продаж, то фирмы могут столкнуться со снижением прибылей. На практике во многих случаях можно наблюдать, что конкуренты относительно быстро принимают ответные меры на снижение цен и нерешительно или вообще не реагируют на повышение цен. Олигополисты стараются не изменять цены, если они при текущей цене получают удовлетворительную прибыль. Поскольку ценовая конкуренция приводит к снижению прибыли, олигополисты стремятся избегать ее. Этим объясняется длительная стабильность, негибкость, прилипчивость цен на олигополистических рынках. Другая причина неизменности цен лежит на стороне затрат. В условиях олигополии-предложения возможна неизменность цен при росте спроса и затрат в определенных пределах. [c.313]
Эволюционные процессы также ведут к определенным ожидаемым переменам в поведении существующих на рынке конкурентов. Во-первых, интенсивность конкуренции изначально невысока, поскольку быстрые темпы роста делают соревнование беспроигрышным — все могут расти. Однако позже, по мере того как рост рынка замедляется и действующие на нем фирмы увеличивают объемы производства, конкуренция становится все более интенсивной. Во-вторых, на последней стадии фазы роста более агрессивные конкуренты начинают следовать стратегиям репозиционирования, которые заставляют их напрямую конкурировать с фирмами, первоначально находящимися в других стратегических группах. [c.463]
Эволюция рынков характеризуется тем, что пути конкурентов пересекаются в наиболее освоенных ими областях. Усиливается как интенсивность конкуренции, так и ее размах. Это усложняет реализацию стратегии занятия ниши. Со временем высокая прибыльность ниши станет привлекательной для более крупных компаний, находящихся в поиске новых путей роста. [c.472]
Анализ окружающей среды вносит решающий вклад в постановку достижимых целей ценообразования, которые соответствуют генеральной цели и стратегии компании, а также оказывает решающее влияние на использование предлагаемых рынком возможностей. Могут преследоваться многие цели ценообразования, и их можно классифицировать как (1) цели, ориентирующиеся на прибыль (например максимизация прибыли, получение удовлетворительного объема прибыли, достижение окупаемости инвестиций) (2) цели, ориентирующиеся на затраты (например возмещение затрат за определенный период времени, достижение объема для того, чтобы сократить затраты) (3) цели, ориентирующиеся на спрос/продажи (например, рост или поддержание продаж, использование привлекательной цены на один товар для продажи других товаров данной товарной линии, заключение торговой сделки) (4) цели, ориентирующиеся на конкуренцию (например достижение ценового лидерства, недопущение внедрения нового конкурента, удержание других участников рынка от снижения цены). [c.517]
Выбор стратегии предполагает и определение своих конкурентов. Отношение к конкурентам формулируется в маркетинге в терминах финансовых целей, рыночной доли, рыночного роста, объема продаж и рентабельности. Здесь также следует исследовать те силы на рынке, которые могут или уже противодействуют достижению поставленных целей, а также изучить, какие стороны конкуренции воздействуют на цены, прибыль и норму отдачи на капитал. [c.300]
В Свердловской области функционируют около 20 фирм, оказывающих специализированные услуги в сфере маркетинговых исследований. Существует также значительное число фирм, которые проводят маркетинговые исследования наряду с прочими деловыми услугами, предоставляемыми малому и среднему бизнесу. Объясняется это тем, что рынок специализированных маркетинговых исследований ещё довольно узок и может прокормить своими заказами ограниченное число фирм. Малые предприятия, как правило, стеснены в средствах, и исследования финансируются ими исключительно по остаточному принципу. Опросы показали, что совсем мало предприятий планируют в своём бюджете выделение средств на исследования, а более половины добывают маркетинговую информацию исключительно своими силами, менее 15% предприятий доверяют это дело специализированным фирмам. Около половины малых предприятий области не имеют маркетинговой стратегии, слабо осведомлены о конкурентах и своих потребителях, имеют смутное представление об объёме рынка. Вместе с тем, по оценке специалистов, местный исследовательский рынок имеет заметную тенденцию к развитию, что выражается, в первую очередь, в возрастающем росте интереса к вопросам маркетинговых исследований. Факторы, стимулирующие развитие маркетингового рынка возрастающая конкуренция между местными товаропроизводителями, усиление внимания к учёту региональной специфики со стороны московских и западных заказчиков, вновь появляющиеся предприятия, попадающие в более жёсткую конкурентную ситуацию и остро нуждающиеся для выхода на рынок в оригинальных маркетинговых решениях. [c.34]
Расширяя влияние торговой марки или товарный ряд, добиваются двух отчетливо выраженных преимуществ. Во-первых, издержки выхода на рынок ниже, поскольку отсутствуют затраты на обучение потребителей. Расходы на рекламу и иные затраты на стимулирование продаж дают больший эффект, так как они работают одновременно на укрепление торговой марки. Более того, снижается риск при выведении нового товара на рынок, поскольку у него уже есть определенный имидж. И так как затраты на развитие меньше, то и потери в случае провала также будут ниже. Иногда компании прибегают к расширению ассортимента, столкнувшись с ужесточением конкуренции, — как это обычно происходит на выходе из стадии роста жизненного цикла товара. Упрощенно, смысл стратегии состоит в следующем возросшая конкуренция поощряет потребителей экспериментировать с различными товарами помимо товара, к которому они уже привыкли. Поскольку выбор стал шире, покупатели пользуются им чаще. В ответ конкурирующие компании расширяют номенклатуру предлагаемых товаров, из которых потребители могут выбирать. При прочих равных условиях, если вы предлагаете в рамках своей товарной номенклатуры широкий выбор, вам чаще удастся привлечь покупателей, склонных к эксперименту благодаря этому покупатели не попадут к конкурентам. Не приходится сомневаться, что столь простая военная хитрость вела бы к расширению ассортимента товаров все дальше и дальше, до бесконечности, если бы только прочие условия могли быть равными. В действительности, предел игре ставит ограниченная площадь магазинных полок — или ограниченность места в каталогах, или продолжительность времени работы продавцов. Каналы распределения просто не способны переварить все это многообразие выбора. В предыдущей главе мы отмечали, что в 1991 году в супермаркеты поступило около 15 000 новых товаров. Но в отдельно взятый бакалейно-гастрономический магазин в среднем поставлялось только 3000 новых наименований. Оптовики знали,что магазины просто не в состоянии работать со всеми имеющимися товарами, поэтому сосредоточили усилия на тех товарах, которые, с учетом местных и региональных предпочтений потребителей, сулили наибольшую окупаемость. Но и этого слишком много. В среднестатистическом магазине нет места для 3000 новых товаров, которые поступают ежегодно, и большая их часть быстро удаляется усилиями менеджеров магазина либо усилиями не проявляющих интереса к товару покупателей. [c.217]
Большая часть стратегий маркетинга содержит описание целей, но эти цели часто бывают далеки от реальных условий конкурентного рынка. При определении доли рынка и предполагаемого роста фирма должна реалистически подходить к стратегиям конкурентов. Если этого не будет, то возникнет интенсивная конкуренция цен по мере того, как конкуренты будут стараться индивидуально достичь целей, которые не увязаны друг с другом. Предвидя такую ситуацию, руководство фирмы должно либо избегать конфликтов с конкурентами, либо реагировать на них менее дорогими и более эффективными способами. [c.189]
Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов — важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента мотивов и целей про- [c.103]
Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозицйонирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Например, до середины 1980-х гг. компании IBM и Apple не являлись прямыми конкурентами. IBM доминировала на рынке больших ЭВМ, a Apple занималась созданием первых персональных компьютеров. Затем, в 1984 г., IBM, обеспокоенная сокращением объемов продаж и данными о росте числа покупок ее клиентами персональных компьютеров, выпустила свой ПК. Прямое столкновение лидеров резко усилило конкуренцию, что привело к уходу с рынка более слабых соперников. [c.187]
Во-первых, менеджерам нужно точно выявить и оценить конкретные стратегии, к которым можно прибегнуть, если макросреда будет изменяться по определенному варианту сценария. В этом случае можно определить, какие запасы активов потребуются для каждой стратегии, а также текущие разрывы по каждому классу или типу активов. Скажем, Amazon. om может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершенно разные условия конкуренции в онлайновой розничной торговле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывооб разного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то время как другой — из постепенного нарастания этого бизнеса и небольшого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon. om разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, необходимые для реализации каждой из них. [c.348]
Из этой теории жизненного цикла товара обычно выводятся возможности ее применения в рамках стратегии маркетинга, маркетинга-микс и организации маркетинга (см., например, Levitt, 1965) (см. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГ-МИКС). Основные рекомендации сформулированы в табл. 1. Считается, что на стадии выведения на рынок стратегической целью должно являться агрессивное развитие рынка, когда основное внимание уделяется наиболее склонным к инновациям потребителям и необходимости выявления возможных конкурентов. По мере того как товар переходит на стадию роста, количество конкурентов увеличивается. Это означает, что изначальный товар должен быть усовершенствован с помощью всевозможных новых характеристик и дополнений ассортимента, цены должны быть снижены, а интенсивность сбыта усилена, ведь на этом этапе происходит формирование массового рынка. По мере того как товар выходит на стадию зрелости, начинают снижаться прибыли, конкуренция становится все более интенсивной, поэтому руководство фирмы должно перестать уделять основное внимание маркетин- [c.456]
Особый случай приемлемости и даже предпочтительности стратегии ценового прорыва — рынок, на котором еще нет существенной конкуренции, но она может вскрре обостриться. Например, есть основания полагать, что сюда попытаются проникнуть новые конкурирующие фирмы. Если в этой ситуации фирма-старожил пойдет на понижение цен и добьется резкого роста продаж, то это позволит добиться существенного удешевления товара за счет сокращения величины удельных постоянных затрат. Тем самым перед новыми конкурентами будет воздвигнут барьер для зашдгга рынка> о котором мы еще не говорили, а именно эффект масштаба (ей. рис. 8.5). [c.160]