Защитная стратегия характерна для нефтяных компаний, способных конкурировать за счет рыночных позиций. Но здесь должен быть достаточный научно-технический потенциал, позволяющий реагировать на технологические инновации конкурентов. [c.185]
Бюджеты накладных затрат на продажу (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов представляются в структуре отдельных видов затрат. Коммерческие затраты определяются не только с учетом объемов продаж, предполагаемых в течение бюджетного периода, но также и тех усилий, которые организация намерена приложить к продвижению своей продукции на рынок (например, расходов на рекламу). Следует отметить, что такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации, поэтому затраты подобного типа в рамках тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. (Если вы еще раз прочитаете первый фрагмент примера 12.1, это станет для вас очевидным.) Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции. Для компании DPA Ltd. эти два бюджета будут такими [c.576]
Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их будет недоставать. Следует также иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала. [c.260]
Для принятия стратегического решения (выбора альтернативного варианта действий) необходимо сначала определить условия и элементы стратегического анализа. Далее следует уяснить себе, какая информация необходима для стратегического планирования и какова роль относительных показателей в процессе сопоставления результатов деятельности предприятия и его конкурентов, а также их рыночных позиций. Важную роль здесь играют данные о затратах и ценах. [c.426]
Изначально популярность отчетов о добавленной стоимости была связана с идеей участия в управлении, но величина добавленной стоимости, причитающейся работникам, использовалась также как фактор при определении рыночной позиции предприятия. Добавленную стоимость предложили использовать как новый критерий сопоставления компаний (например, величина добавленной стоимости на 1000 долл. вложенного капитала) и для расчета премий за производительность (добавленная стоимость в расчете на одного занятого). [c.414]
Наибольшее распространение получил анализ рынка на основе построения матриц возможностей по товарам рынка, по возможностям увеличения доли рынка или спроса на продукцию, а также по количественной оценке рынка. Для анализа строятся матрицы качественной оценки (рис. 2.7). По одной из осей отмечается спектр характеристик, т.е. рыночные позиции конкурентов, в баллах. Например, оцениваются специализация изделий, полный ассортимент продукции, розничная продажа, массовый спрос. По другой оси отмечаются уровни, характеризующие цену и качество продукции. На полях матрицы на основе [c.66]
Спектр характеристик (рыночные позиции конкурентов), баллы [c.67]
| Рис. 2.7. Матрицы, характеризующие рыночные позиции конкурентов |  |
Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция [c.138]
Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров [c.138]
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов [c.155]
Рыночные позиции предприятия [c.352]
Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности. [c.355]
Выход на рынок нового товара - это событие и для фирмы-изготовителя, и для конкурентов. Его успех благотворно отражается на рыночной позиции и имидже фирмы, он выводит фирму в число лидеров, обеспечивает ей устойчивую прибыль, в то время как неуспех, провал нового товара может оттеснить фирму в ряды рыночных аутсайдеров и принести ей значительные убытки. Принципиально новый товар открывает перед потребителем возможность удовлетворить новую потребность (такой [c.266]
При ориентации на рыночные условия компания в своей ценовой политике учитывает уровень рыночного спроса, его устойчивость, насколько рыночный спрос превышает предложение, уровень конкуренции и рыночные позиции фирм-конкурентов, долю рынка и рыночные позиции своей фирмы по отношению к фирме-лидеру, степень свободы фирмы в установлении уровня рыночных цен на свою продукцию или следование за лидером. Важную роль при определении направлений ценовой политики играет сбытовая политика фирмы, а именно каналы и методы сбыта, так как на долю издержек обращения приходится более половины рыночной цены товара. Так, например, на долю издержек обращения в японских компаниях приходится 56% розничной цены цветного телевизора и 65% розничной цены косметики. [c.303]
Определение уровня цены предполагает дифференциацию продукции прежде всего по степени ее новизны, стадии жизненного цикла и рыночных позиций новая продукция, усовершенствованная, модифицированная, традиционная, имеющая на рынке конкурентоспособные аналоги. [c.303]
Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов. [c.394]
Предприятия с ограниченными ресурсами используют, как правило, стратегию целевого маркетинга, особенно при достаточной емкости выбранного сегмента и отсутствии большого числа конкурентов. Благодаря концентрации усилий на данном сегменте предприятие может обеспечить себе прочную рыночную позицию и положительный имидж у потребителей. Вместе с тем, целевой маркетинг несет в себе определенную (более высокую, по сравнению с другими стратегиями маркетинга) степень риска. Избранный сегмент может не оправдать ожиданий, не исключено также появление сильного конкурента или, что еще хуже, нескольких конкурентов сразу. Поэтому многие предприятия и фирмы предпочитают производить диверсификацию своей продукции и переходить на более надежную, хотя и экономически менее выгодную стратегию дифференцированного маркетинга. [c.76]
Итак, сегменты определены и выбраны цели. Теперь необходимо точно определить, как и где будет позиционироваться продукт — и маркетинговая программа — в рамках целевого сегмента (сегментов). Позиционирование продукта — это решения и действия, направленные на создание и поддержание продуктовой концепции фирмы в умах покупателей. При этом учитываются рыночные позиции, уже занятые конкурирующими компаниями и продуктами. Рыночное позиционирование — это размещение продукта в четком, отличительном и желанном месте (по отношению к продуктам-конкурентам) в умах целевых покупателей. [c.30]
Подражатели. Компании с небольшой долей рынка, не обладающие достаточными ресурсами, исследованиями и разработками, рыночной позицией и стремлением стать претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением, которое можно охарактеризовать как и я тоже . [c.99]
Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рын са. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Некоторые такие компании обретают ложное чувство безопасности своей рыночной позиции и [c.99]
Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. [c.18]
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям [c.77]
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. [c.79]
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5 [13, с. 32]. [c.89]
Проводя анализ безубыточности, не следует забывать и о других факторах рыночной активности предприятия. Максимальный уровень прибыли не является единственной, а в большинстве случаев и главной целью предприятия. Отказ от производства одного или нескольких видов продукции из их общей номенклатуры может отрицательно сказаться на имидже, а в конечном итоге и на рыночной позиции производителя. В большинстве случаев широкая номенклатура выпуска является фактором укрепления рыночных позиций предприятия, поскольку разнообразие выпускаемой продукции позволяет привлечь большее число покупателей. Возможно, выпуск наименее прибыльных, но оригинальных товаров (на предприятии "Восход" из примера 3.3 такой продукцией были блинчики) влияет и на рост продаж других, более прибыльных, видов продукции, привлекая внимание к торговой марке и фирме-производителю все новых потребителей. [c.178]
ОЦЕНКА РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.370]
Развернутый анализ бизнес-среды и рыночной позиции предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако и [c.370]
Анализ рыночной позиции предприятия, выявление наиболее существенных факторов, формирующих его бизнес-среду, является необходимым этапом и составной частью любого производственного плана. [c.379]
Однако однозначно трактовать падение прибыльности компании как предвестие неминуемого банкротства не стоит. Верно и обратное рост рентабельности не всегда свидетельствует об эффективности работы и благоприятных перспективах предприятия. Связь между рентабельностью, платежеспособностью и эффективностью достаточно сложна и вовсе не однозначна. Поскольку финансовый результат формируется под воздействием множества факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия, для постановки серьезного "диагноза" потребуется полный, комплексный анализ не только финансовой отчетности, но и рыночной позиции предприятия. [c.384]
Рост/Доля рынка (рис. 3.3). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка. [c.121]
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл. 12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, преследователя (гл. 13). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл. 14). [c.148]
Перечень отличительных особенностей алжирской нефтяной политики и деятельности Сонатрак был бы неполным без анализа заметно возросшей роли последней в экспорте сырой нефти уже во второй половине 60-х годов5. Отсутствие опыта самостоятельных операций на международном нефтяном рынке и ряд других моментов обусловили длительное отставание большинства национальных нефтяных компаний в этой области, сохранив за транснациональными корпорациями рыночные позиции без принципиальных количественных изменений на несколько лет после ликвидации концессионной системы старого типа в 70-е годы. Напротив, Сонатрак в плане разносторонней подготовки к этому мероприятию заблаговременно начала обеспечивать внешние рынки для своей продукции (табл. 6). [c.68]
По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятн ые. [c.353]
В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности. [c.354]
Мы отнюдь не рекомендуем серебряный рудник превращать в фармацевтическую компанию, но у вас должна быть возможность планировать свою зарубежную производственную деятельность так, чтобы укрепить свои рыночные позиции в глазах иностранных правительств. Например, компания Ford так скомбинировала свою зарубежную деятельность, что производство отдельных узлов, комплектующих деталей и сборка автомобилей рассредоточены по заводам в ряде стран. Ни один из этих заводов не представляет собой ценность сам по себе, и Ford сможет переместить производство с одного завода на другой, если политический климат в одной из стран ухудшится. [c.972]
Тип 3-й. Венчурный тип управления применяется к бизне-сам-проспекторам, имеющим высокий потенциал развития, но не завоевавшим достаточно устойчивой рыночной позиции, что, как правило, вызывает необходимость высокорисковых инвестиций. Это означает, что такого рода фирмами либо уже нельзя, либо еще нельзя управлять на основе сложившихся стереотипов. По сути дела, по отношению к бизнесам этого типа речь идет об организационном строительстве. Следует подчеркнуть, что венчурный тип управления опирается на предпринимателей. В последнее время в зарубежной литературе сложилось понятие интрапренеры -руководители высокорискованных проектов в составе корпораций. [c.146]
Желаемая позиция по отношению к маркам фирм-конкурентов отчасти диктуется уже существующей позицией крупные перемены в восприятии на практике, как правило, труднореализуемы, очень дороги и отнимают много времени. К примеру, пока некоторые автомобильные компании сумели избавиться от репутации недолговечности кузовов и ненадежности своих машин, какую они имели в 1970-х годах, прошло аи много ни мало десять лет. Вдобавок далеко не каждую марку нужно размещать на верхушке рынка. Лада и Yugo выработали для себя полезные рыночные позиции, находясь далеко от позиции лучшее качество/ большая цена. [c.31]
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. [c.378]
Atlas должна постоянно отслеживать действия конкурентов (гл. 8), прогнозировать их вероятные ходы, принимая быстро и решительно ответные меры. Анализ рыночных позиций позволяет A tlas выбрать определенные сегменты рынка. Современная маркетинговая практика предполагает деление рынка на основные сегменты, оценку каждого из них, а также выбор и определение тех сегментов рынка, которые компания может обслуживать наилучшим образом (гл. 9). [c.147]