Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную Задачу. Причину возникающих трудностей Игорь Ансофф видит в неспособности управляющих "... отказаться от привычного "взгляда вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей" [5]. [c.76]
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5-4)- [c.87]
По определению американского экономиста Игоря Ансоффа, стратегическая зона (или область) хозяйствования — это определенный сегмент окружения, на который фирма имеет выход (или предполагает его иметь. Выделение такой зоны сопряжено с определенными сложностями во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятий, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента во-вторых, до использования понятия стратегическая зона хозяйствования предприятие оценивало свое окружение темпами роста отраслей, в которых оно работало. [c.297]
Тридцать лет назад Игорь Ансофф — консультант и автор нескольких книг по корпоративным стратегиям — предложил простую матрицу (2 2 — четыре позиции) для поиска ответа на эти вопросы. Идея, заложенная в эту матрицу, настолько проста и очевидна, что я даже не буду ничего комментировать. [c.20]
Для интересующихся этим вопросом могу рекомендовать выпущенную в 1999 году издательством Питер работу Игоря Ансоффа 1965—1988 года Новая корпоративная стратегия . 416 с. [c.20]
Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в компании не проводилась. Сопротивление изменениям присутствует всегда, и работать с негативной реакцией надо так же, как и при внедрении любых изменений. (Проблему сопротивления изменениям доходчиво и четко раскрывает Игорь Ансофф в книге Новая корпоративная стратегия (10).) [c.184]
Ситуационный подход. Концепция стратегического управления. Количественные теории управления. Игорь Ансофф. [c.10]
Игорь Ансофф Модель стратегического планирования [c.21]
Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и управления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области Стратегия корпораций (Нью-Йорк, 1965), От стратегического планирования к стратегическому управлению (Нью-Йорк, 1976), Основы стратегического управления (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы Стратегическое управление и Новая корпоративная стратегия . [c.25]
Матрица Игоря Ансоффа [c.218]
Какую модель организации предложил Игорь Ансофф [c.307]
Игорь Ансофф НОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ [c.4]
Игорь Ансофф Подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Позднее сформулировал этот подход в книге Стратегический менеджмент [c.94]
Сегодня в большинстве отраслей события происходят настолько быстро и непредсказуемо, что никто не может написать план или создать прогноз, который стоил бы того, чтобы тратить на него бумагу. Игорь Ансофф зафиксировал такое изменение в серии широких исследований. Прежняя должность г-на Ансоффа - профессор стратегического менеджмента Университета в Сан-Диего, но многие люди, занимающиеся маркетингом, ссылаются на него как на отца стратегического планирования благодаря важности его работ в этой сфере. Его последние работы дают, возможно, самые сильные свидетельства того, что многие традиционные методы планирования устарели. Более всего впечатляет его измерение того, что он называет уровнем турбулентности внешней среды бизнеса . Вот шкала турбулентности по Ансоффу [c.27]
Интересно, что Игорь Ансофф. вообще по-своему интерпретирует результаты эмпирических сравнений ...в хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты [4, с. 124]. Его прогноз поэтому совершенно недвусмыслен в сложных условиях конца века значение синергизма для достижения успеха будет расти. [c.59]
Аакер, Дэвид 418, 429 Адлер, Ли 515 Адреасен А. 279 Айал, Игал 385 Альбрехт, Кар 453 Андерсен, Джеймс К 63, 648 Андерсон, Джеймс С. 545 Ансофф, Игорь 97 Артуре, Брайан 484 [c.729]
Третий этап (с 60-х гг. — по настоящее время) — возобладала неформальная, гибкая система менеджмента, основанная на горизонтально интегрированной мотивационной модели с использованием преимущественно дивизиональной департаментализации. Наиболее яркие представители этого этапа Игорь Ансофф, Джеймс Томпсон, Вильям Оучи, Майкл Портер, Джон Коттер, Том Петере, Франклин Хедоури, Майкл Мескон и др. [c.11]
Школа социальных систем . Основоположниками данной школы считаются Честер Барнард, Герберт Саймоне, Карнеги. С этой школой связаны также такие известные в научном мире имена, как Игорь Ансофф, Ричард Сайерт, Джеймс Марч. Теоретики школы рассматривают организацию как систему, как единое целое. Системный подход — основа их метода управления организацией. [c.52]
Как формулировать стратегии Есть несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий. Один из них предложен американским профессором Игорем Ансоффом и описан практически в каждом зарубежном учебнике по маркетингу (см., например, [41]). Этот метод представляет собой обычную классификационную матрицу — излюбленный прием зарубежных исследователей (рис. 13.3). [c.499]
Именно ее основоположником явился уже упоминавшийся Игорь Ансофф, опубликовавший в 1965 г. книгу Корпоративная стратегия . Особый упор в этой школе делается на количественном представлении целей организации и разработке последовательности шагов, соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.). Ведущая роль в этой работе отводится профессиональным плановикам-стратегам , важнейшие инструменты — т.н. сценарное планирование , программное обеспечение типа Proje t Management (управление проектами) и др. Наиболее часто проявлявшийся недостаток такого подхода — увлеченность внутренними процедурами в ущерб собственно выбору стратегий, стратегическому творчеству общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться. [c.430]
Матрица Продукт—Рынок , или матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена Игорем Ансоффом (табл. 5.5). [c.148]