Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании — чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры — основа успешной реализации новой стратегии. Что же такое корпоративная культура Большинство деловых людей вряд ли смогут четко сформулировать это расплывчатое понятие, которое некоторые понимают как обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию . В то же время первое, с чем вы встречаетесь при входе в компанию, — это проявления корпоративной культуры стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Даже в тех компаниях, которые, казалось бы, вообще не задумываются о какой-то мифической культуре, она может выражаться очень ярко. Рассмотрим это на следующем примере. [c.114]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее делать правильные вещи - (внешняя эффективность), чем делать вещи правильно (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. [c.142]
Процедура прогнозирования объема продаж состоит из трех этапов. Вначале разрабатывается макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли и, наконец, прогноз объема продаж компании. Задача макроэкономического прогноза — дать перспективную оценку у ровня инфляции, безработицы, процентных ставок, потребительских расходов, производственных инвестиций, правительственных расходов, чистого экспорта и других переменных. Конечным результатом является составление прогноза валового национального продукта, который затем будет использован наряду с другими показателями внешней бизнес-среды для оценки объема продаж отрасли. Далее компания разрабатывает прогноз собственного объема продаж, предполагая, что она завоюет определенную долю рынка. [c.197]
Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это особый бизнес - ресурс организации. [c.30]
Одним из важных следствий управленческой революции является решительное изменение взаимосвязи крупного бизнеса с внешней рыночной средой микроэкономики. Нам известно, что мелкое хозяйство не в состоянии влиять на рыночную цену. Поэтому оно подчиняется ее регулирующей роли. Иначе поступают крупные корпорации. Они стремятся монополизировать рынок и определять цены на свою продукцию. Массовое производство на крупных предприятиях, оснащенных системой высокопроизводительных машин, требует заранее предвидеть выпуск и реализацию продукции на длительный срок, исключая случайности рыночной конъюнктуры. Поэтому хозяйственная деятельность крупного бизнеса — в отличие от стихийного рынка — носит плановый характер. [c.212]
Формирование и поддержание финансовой отчетности, соответствующей общепринятым требованиям — ориентация на создание стоимости требует точной и своевременной финансовой отчетности. Немаловажно и то, что корпоративный центр служит в качестве агента акционеров, анализируя показатели эффективности компании в сравнении с некоторыми внешними и внутренними стандартами. Корпоративный центр, наряду с управлением формирования отчетности, также устанавливает и критерии эффективности для принятия решений в меняющейся бизнес-среде. [c.45]
В современных условиях тенденция разделения стратегических и текущих функций в деятельности корпоративного центра оправдана далеко не безусловно. В ситуации формирования рыночных отношений — при отсутствии сегмента вспомогательных и обслуживающих компаний, а также при явном дефиците бизнес-культуры — сложно представить ситуацию, в которой, например, крупная нефтегазовая компания передала бы на внешнее обслуживание бухгалтерский учет или информационную систему. Именно в силу подобных причин российские нефтегазовые компании — и Сургутнефтегаз здесь не исключение, — формируются в большей степени, как самодостаточные и самостоятельные бизнес-структуры. Хотя при этом также вполне очевидно, что по мере изменения бизнес-среды разделение функций корпоративного стратегического управления и выполнения обычных управленческих и производственных функций будет все больше расходиться. [c.46]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. [c.235]
Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, ее окружает дифференцированная среда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне организации, входит в это понятие потому, что все элементы среды могут оказывать на нее влияние с точки зрения эффективности ее менеджмента. Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна не только знать свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения неудача в приспособлении к среде обернется в неудачный бизнес вообще. [c.34]
Усложнение внешней среды вызывается технологическими нововведениями, которые стимулируются ростом знаний и их распространением. Разнообразность и усложнение внешней среды уменьшает возможности предприятия в разработке новых продуктов и его способность к быстрой реакции на изменение потребностей потребителей. Организация отвечает на этот вызов изменением внутренней организационной структуры и установлением стратегических связей с другими организациями. Тем организациям, которые не в состоянии воспринимать быстрые изменения, внешняя среда создает или увеличивает риск в бизнесе. Усложнение внешней среды и увеличение риска требует установления гибких отношений с другими организациями. [c.250]
Внешняя среда также связана и с косвенными контактами предприятия, основанными на политических и социальных факторах. Рассмотрим ход рассуждений. Локальные социальные потрясения в России за 1997-1998 гг. повлияли на экономические перспективы развития и ослабили производственный инвестиционный климат в экономике. Это связано с политической неустойчивостью в структурах власти с непоследовательным отношением власти к вопросам регулирования бизнес-среды, что особенно проявляется в области налогового регулирования. Существующая налоговая система подавляет потенциал мелких и крупных производственных предприятий. Это, в свою очередь, привело к непропорциональному расслоению населения (практически отсутствует средний класс) и к сокращению спроса на готовую продукцию местного производства и тем самым к сокращению спроса на ресурсы. Факторы внешней среды меньше всего учитываются при планировании деятельности, слабо развивается формируемый рынок и усиливается степень монополизации рынка. [c.15]
Методы прогнозирования деловой среды. Первоначально прогнозирование в рамках организации возникло как предсказание экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению к организации, так и внутренних). [c.251]
Методы прогнозирования деловой среды. Первоначально прогнозирование в рамках организации возникло как предсказание экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению как к организации, так и внутренних). Позднее организации освоили прогнозирование технологического (технологическое прогнозирование), а также социального и политического компонентов (социально-политическое прогнозирование) своей среды. Общие, наиболее распространенные методы прогнозирования возникли в рамках экологического прогнозирования, однако позднее нашли применение также в технологическом и в социально-политическом прогнозировании. Кроме того, для технологического и социально-политического прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования. [c.137]
Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и корпоративной культурой, В результате стремительных изменений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культу- ра компании — чрезвычайно инертная система [c.65]
Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз) [c.99]
Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. [c.99]
Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые 6 отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. [c.99]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее делать правильные вещи (внешняя эффективность), чем делать вещи правильно (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. [c.107]
Среди внешних факторов (внешних связей), влияющих на работу бизнес-организации как элемента макроэкономической системы, [c.26]
Главное в планировании — это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. [c.51]
Анализ этих характеристик показывает весьма высокую нестабильность внешнего окружения энергокомпаний, что предполагает очень быструю реакцию менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный упреждающий анализ бизнес-среды в целях выявления факторов, содействующих коммерческому успеху энергокомпании или, наоборот, ему препятствующих. По мере усиления подвижности бизнес-среды, появления в ней новых реалий (рис. 15.2) такой анализ определяет само выживание энергетического бизнеса. [c.252]
Проанализируем причины неустойчивости малого предприятия. Если сравнить условия хозяйствования крупных и малых предприятий, то очевидно, что для малого бизнеса они менее благоприятные. Это проявляется в форме относительно худшего состояния внешней и внутренней среды. Поясним нашу мысль, но сначала логичнее было бы остановиться на вопросе, что такое бизнес-среда. [c.199]
Анализируя бизнес-среду, необходимо выделить внешнюю и внутреннюю среду типичного малого предприятия, так как этим будут определяться факторы, оказывающие влияние на те или иные стороны деятельности предпринимателя. Такое разграничение факторов среды помогает нам выделить особенности малого бизнеса в России на современном этапе. [c.199]
Рассмотрим, каким же образом неустойчивость малого бизнеса зависит от предпринимательской среды. Внешняя среда малого бизнеса характеризуется особой неопределенностью. Это связано с тем, что мелкие предприятия действуют в основном на локальных рынках, которые сами по себе отличаются от рынков крупных корпораций стихийностью и непредсказуемостью. Особенностью внешней среды выступает также зависимость малого бизнеса от государственных решений, от отношений с крупным бизнесом и финансово-кредитными институтами. [c.201]
Деструктивное внешнее влияние не могло не обострить внутренних проблем российского малого бизнеса. Среди них можно выделить недостаточное финансирование, социальную незащищенность работников, слабую ресурсную базу, отсталые техника и технологии, отсутствие инноваций, низкое качество продукции и услуг, трудности со сбытом, управленческие проблемы (бесплановость развития, бессистемность учета, нечеткая организация и разделение функций) и прочие. [c.203]
Бизнес-инкубатор (Б. И.) — благоприятная среда, внешняя оболочка, защищающая новичков, начинающих менеджеров, не имеющих исходной материальной базы для организации бизнеса. В Б. И. имеется все необходимое для приобщения к бизнесу и деловому сотрудничеству (производственные помещения, оборудование, вычислительная техника, средства телекоммуникаций, широкие возможности их льготной аренды). В Б. И. молодым бизнесменам предлагается организовать хозрасчетное предприятие, чтобы в условиях экономической свободы действий, при финансовой поддержке Б. И. и содействии его квалифицированных кураторов освоить конкретное дело, стать менеджерами в уже действующих структурах. [c.706]
Отмеченные здесь причины обусловливают необходимость применения иного, нетрадиционного подхода к формированию бизнес-плана. Такой разносторонний учет внутренней (самого бизнеса) и внешней (социально-экономической инфраструктуры) динамики требует специального инструмента, которым служит динамическая модель фирмы во взаимодействии с внешней средой. [c.110]
Анализ бизнеса и внешней среды, проводимый компанией на данном этапе, призван определить возможности торговли, потребности потребителей на различных рынках и деловые способности фирмы, необходимые для их удовлетворения. Этот анализ, который часто называют оценкой ситуации, состоит из трех элементов 1) оценка привлекательности розничных рынков, на которых [c.137]
Поскольку эффективность управления риском должна обеспечиваться на предприятии вне зависимости от его размера, финансовых показателей и объемов продаж, руководитель подразделения управления риском обязан максимально оптимизировать деятельность подразделения для снижения затрат на его содержание при условии обеспечения эффективности и качества решаемых задач. В качестве инструмента оптимизации можно использовать данные по прогнозам состояния различных факторов, характеризующих состояние бизнес-среды, предоставляемые внешними источниками, проводящими соответствующие исследования. Сравнительный анализ прогнозных данных состояния факторов бизнес-среды, являющихся также и факторами риска для предприятия, может проводиться без использования сложных математических расчетов и привлечения специалистов соответствующего профиля. Таким образом повышается степень унификации риск-менеджеров, снижения затрат на содержание соответствующего подразделения и обеспечения требуемой эффективности и качества операций. [c.583]
Таким образом, стратегический управленческий анализ является направлением управленческого учета, ориентированным на процесс принятия долгосрочных стратегических) решений, в рамках которого предполагается как тщательный анализ бизнеса самой организации, так и внешней бизнес-среды, где организация осуществляет свою деятельность. Важно подчеркнуть, что стратегический анализ и принятие долгосрочных решений должны базироваться на комплексном изучении бизнеса организации, включая все факторы эффективности —технический уровень, уровень организации и управления, внешнеэкономические связи и условия, а также социальные и природные условия хозяйственной деятельности. Стратегический управленческий учет стремится улучшить сложившуюся ситуацию обеспечением анализа, который бы способствовал формированию успешной стратегии фирмы . [c.23]
Поскольку условия бизнеса становятся менее предсказуемыми, не следует прекращать их мониторинг. Иногда целесообразно изменить стратегию или вообще завершить проект, учитывая изменения в условиях бизнеса, а для этого важно иметь эффективную регистрирующую систему для внешней по отношению к бизнесу среде. Огромное значение приобретают финансовый мониторинг и анализ наиболее крупных проектов, осуществляемых компаниями. Поэтому одно из важных направлений в структуре управления - совершенствование финансовых методов. Чтобы избежать неудач при финансовой перестройке компании, необходимо соблюсти следующие правила [c.339]
Внешнее окружение и внутренняя бизнес-среда компании. Проводится отраслевой анализ, ключевые факторы успеха в отраслевой конкурентной борьбе, важнейшие перспективные характеристики отрасли анализ конкурентов, текущие возможности и ограничения существующих и потенциальных конкурентов и их вероятные стратегии анализ социальной среды, правительственные, общественные и политические факторы, влияющие на появление благоприятных возможностей и угроз. Определяются сильные и слабые стороны самой компании, их соотношение к позициям конкурентов. [c.125]
Меры, направленные на внешнюю бизнес-среду, способствуют достижению эффекта без существенных потерь для собственного стратегического потенциала. Компания может иметь основания разделить свои временные трудности со своим ближайшим окружением, положение которого зависит от ее благосостояния. К такому окружению можно отнести государство, кредиторов и инвесторов, поставщиков и потребителей продукции. [c.186]
Рассмотрим более подробно основные чрезвычайные меры, направленные на внешнюю и внутреннюю бизнес-среду компании, расположив их в порядке убывания относительной эффективности (см. рис. 8.1). [c.189]
Питер Друкер считает, что важнейшая задача любой компании — создание потребителей . Ли Якокка, подчеркивая ту же мысль, утверждает, что единственная гарантия сохранения работы в этой компании hrysler) — обеспечение качества, производительности труда и удовлетворения потребителя . Какие факторы внешней для бизнеса среды привели к возрастанию значения удовлетворения потребителя Назовите несколько компаний, которые уделяют приоритетное внимание удовлетворению потребителя . [c.104]
Исходные цели пропускают через тройной фильтр доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием SWOT-анализ , рассмотренного нами выше. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса. [c.498]
Спрос по трансакционным мотивам 142 Сравнительная динамика 340 Сравнительная статика 340 Сравнительная эффективность 430 Сравнительные преимущества 340 Среда (внешняя среда) 340 Среда для бизнеса 31 Среднегодовой показатель экономическо- [c.489]
Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер. [c.86]