По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. СБЕ твердо может быть уверена в одном периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели. [c.234]
Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и корпоративной культурой, В результате стремительных изменений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культу- ра компании — чрезвычайно инертная система [c.65]
Логика рассуждений здесь очевидна. Собственникам предприятия как инвесторам доступны три варианта распоряжения полученными дивидендами потратить их на потребление, реинвестировать в собственную компанию, инвестировать в другой бизнес. В случае реализации идеи расширенного самофинансирования собственники выбирают второй вариант, и это означает, что они не могут найти более выгодного приложения капитала, нежели его реинвестирование. Во многих странах идея реинвестирования прибыли поощряется государством путем установления разных режимов налогообложения полученною и отложенного к получению дохода. Заинтересованность государственных органов легко объяснима изъятые с целью последующего инвестирования доходы могут по ряду причин и не найти приемлемых вариантов повторного вовлечения в бизнес-среду, поэтому, устанавливая некоторое поощрение по льготному налогообложению отложенных к выплате доходов, государство стимулирует продолжение их использования на производственные цели, т.е. гарантированное вовлечение в воспроизводственный процесс. [c.393]
И в Японии, и в США деловые встречи проводятся по-разному и в различных целях. В Японии любому позволено посещать деловые встречи, поскольку они проводятся с единственной целью — собрать информацию. На этих встречах решения принимаются после того, как выяснится, кого может затронуть данное решение, и после этого может быть достигнут консенсус. Японские деловые встречи обычно прерываются разговорами личного характера. После того как собрана вся информация, встречи заканчиваются и дается время для нахождения консенсуса. В американской компании деловые встречи могут проводиться по нескольким направлениям высказывание идей, их обсуждение и отстаивание. Решения принимаются во время встреч. Обсуждение делового проекта не может быть завершено до окончания встречи, а бизнесмены предпочитают выносить из встреч определенный план действий. Среди американцев принято шутить во время деловых встреч, так как это снимает стресс и может сделать отношения дружескими и неформальными. Шутки прекращаются после окончания переговоров или презентации, потому что они могут принять неправильное направление и стоить компании бизнеса. В Японии шутки на отвлеченные темы допустимы только после того, как ты докажешь, что можешь выполнить свою работу хорошо. Во время работы японцы обычно очень серьезны, зато после работы они любят повеселиться и пошутить. [c.373]
Формулирование миссии подразделения позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компания, производящая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставить показатели роста ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции, определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов [c.132]
Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. [c.133]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее делать правильные вещи - (внешняя эффективность), чем делать вещи правильно (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. [c.142]
Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка. В результате стремительных изменений бизнес-среды каждая компания периодически должна переоценивать маркетинговую эффективность при помощи метода контроля, известного под названием маркетинговый аудит. [c.152]
Процедура прогнозирования объема продаж состоит из трех этапов. Вначале разрабатывается макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли и, наконец, прогноз объема продаж компании. Задача макроэкономического прогноза — дать перспективную оценку у ровня инфляции, безработицы, процентных ставок, потребительских расходов, производственных инвестиций, правительственных расходов, чистого экспорта и других переменных. Конечным результатом является составление прогноза валового национального продукта, который затем будет использован наряду с другими показателями внешней бизнес-среды для оценки объема продаж отрасли. Далее компания разрабатывает прогноз собственного объема продаж, предполагая, что она завоюет определенную долю рынка. [c.197]
К началу 80-х гг. некоторые компании уже успели отказаться от матричной организации. Однако такая система появилась вновь и в настоящее время успешно существует в виде бизнес-команд , состоящих из специалистов, подчиняющихся одному лидеру. Разница в том, что сегодня компании обеспечивают среду, в которой такая матрица может выжить, — делается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых своими бизнес-процессами, выполняющих все функции. [c.817]
Формирование и поддержание финансовой отчетности, соответствующей общепринятым требованиям — ориентация на создание стоимости требует точной и своевременной финансовой отчетности. Немаловажно и то, что корпоративный центр служит в качестве агента акционеров, анализируя показатели эффективности компании в сравнении с некоторыми внешними и внутренними стандартами. Корпоративный центр, наряду с управлением формирования отчетности, также устанавливает и критерии эффективности для принятия решений в меняющейся бизнес-среде. [c.45]
В современных условиях тенденция разделения стратегических и текущих функций в деятельности корпоративного центра оправдана далеко не безусловно. В ситуации формирования рыночных отношений — при отсутствии сегмента вспомогательных и обслуживающих компаний, а также при явном дефиците бизнес-культуры — сложно представить ситуацию, в которой, например, крупная нефтегазовая компания передала бы на внешнее обслуживание бухгалтерский учет или информационную систему. Именно в силу подобных причин российские нефтегазовые компании — и Сургутнефтегаз здесь не исключение, — формируются в большей степени, как самодостаточные и самостоятельные бизнес-структуры. Хотя при этом также вполне очевидно, что по мере изменения бизнес-среды разделение функций корпоративного стратегического управления и выполнения обычных управленческих и производственных функций будет все больше расходиться. [c.46]
Бизнес-среда (реестр компаний) [c.301]
Маркетинг — это не умозрительная дисциплина, это живая, порой требующая полной самоотдачи профессия, история которой полна потрясающих примеров успехов и неудач Более того, маркетологи-практики должны чутко улавливать изменения, происходящие в бизнес-среде. Именно об этом говорится в эпиграфе к главе 5 "Перемены — вот единственное, что остается неизменным". Чтобы идти в ногу со временем, компании, ориентирующиеся на маркетинг, прибегают к фундаментальной реорганизации своей структуры. Если вы хотите овладеть профессией маркетолога, то вам, прежде всего, необходимо обладать восприимчивостью к изменениям и желанием много работать. [c.13]
Основной особенностью компаний с рыночной направленностью является признание необходимости расходов на маркетинговые исследования, которые рассматриваются как инвестиции, способные принести высокие доходы за счет лучшего понимания потребителя. Компании с внутренней направленностью рассматривают маркетинговые исследования как непродуктивные расходы и предпочитают полагаться на случайную информацию и слухи. Компании с рыночной направленностью открыты для организационных изменений, которые являются неизбежным следствием стремления организации поддержать равновесие между ее бизнес-средой и стратегией развития. В противоположность этому внутренне сориентированные компании всячески стараются сохранить статус-кво и сопротивляются изменениям. [c.22]
Менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, чтобы подготовиться к новым возможностям, открывающимся для компании на рынке, противостоять угрозам бизнес-среды и в полной мере использовать свою исключительную компетентность. В главе 2, посвященной планированию маркетинга, была рассмотрена схема разработки маркетинговой стратегии. Хотя реализация является следствием стратегии, она также оказывает влияние на стратегию и отчасти определяет процесс разработки стратегии. Из этого с очевидностью следует, что стратегия, как бы глубоко она ни опиралась на знание поведения потребителей, потерпит провал, если персонал компании неспособен выполнять задачи, необходимые для её эффективного внедрения на рынке. Таким образом, возможности реализации являются неотъемлемой частью формулирования стратегии. Связь между стратегией и реализацией показана на рис. 18.1. Особенности реализации влияют на выбор маркетинговой стратегии. Например, корпоративная культура компании, традиционно работающей на рынке в качестве поставщика услуг, отличительными особенностями которого являются низкие издержки при невысокой цене на услуги, может стать для нее препятствием на пути формирования добавленной ценности с одновременным установлением более высокой цены. В свою очередь, стратегия обусловливает требования к реализации например, стратегия формирования добавленной ценности, с одновременным установлением более высокой цены вынуждает продавцов отказаться от системы скидок. [c.548]
Разработка эффективных маркетинговых планов требует не только понимания общей стратегии развития компании, соответствующей бизнес-среде, но и способности воплотить их в реальность. Это требует соответствующих знаний и умения добиваться того, чтобы планы получили признание в компании, а сотрудники стали приверженцами их реализации. Подходящая стратегия при плохой реализации часто означает неспособность определить причину неудачи неподходящая стратегия при хорошей реализации может привести или к ухудшению ситуации, или к успеху, если в процессе реализации стратегии удастся исправить её недостатки. [c.571]
Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетинговая возможность — это область покупательских нужд, удовлетворение которых может стать основой прибыли компании. [c.229]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. [c.235]
С другой стороны, естественное стремление современных транснациональных корпораций и банков строить управленческие структуры и механизмы своих подразделений в разных странах на базе общих подходов и принципов неизбежно трансформировалось в требование к консалтинговым фирмам обеспечить предоставление стандартных пакетов соответствующих услуг одинаково высокого качества поверх национальных границ . Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по самой своей природе (например, реструктуризация компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизация международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса) и потому требующие создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Совершенно очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру. [c.185]
Использование процессно-ориентированной модели бизнеса стратегически обосновано, а в некоторых случая безальтернативно, когда действующая структура бизнеса становится неуправляемой и не способна адекватно реагировать на изменяющиеся требования рынка (внешней среды), не соответствует развитому потенциалу компании (внутренней среды). [c.45]
Необходимость перемен связана с неадекватностью бизнес-деятельности компании рыночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин стратегический дрейф , выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоянии обеспечить ее рост и рентабельность. [c.465]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее делать правильные вещи (внешняя эффективность), чем делать вещи правильно (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. [c.107]
К началу 1980-х гг. некоторые компании уже успели отказаться от матричной организации. Однако в последнее время интерес к ней возродился, и сегодня матричная организация существует в форме бизнес-команд из специалистов, подчиняющихся одному лидеру. Разница в том, что сегодня компании обеспечивают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить, — делается упор на простые и немногочисленные структуры, занятые конкретными бизнес-процессами. [c.690]
Повышение престижа компании. Одно из нематериальных, но вполне ощутимых преимуществ перехода на положение публичной состоит в том, что компания становится более заметной на рынке товаров и услуг. Сведения о ней появляются в различных средствах массовой информации. Компания становится известной в мире финансов и бизнеса, среди инвесторов и даже широкой публике. Так как название компании, ее продукты и услуги становятся все более известными, то ее берут на заметку не только инвесторы, но и клиенты, и поставщики, которые чаще предпочитают сотрудничать с хорошо известными компаниями. [c.78]
В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше пространства для совершения ошибок при выборе стратегии видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям методов конкуренции целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен — покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает мускулов при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе. [c.179]
Стратегические решения отражаются в стратегическом плане (стратегии). Основная цель стратегии - создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся бизнес-среде. Ее главное отличие от плана в традиционном смысле - акцент на глубину изменений, необходимых для выполнения стратегических решений. В этом смысле стратегию можно определить как функцию направленности развития, а не как функцию времени. Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зрения ресурсов. [c.256]
Как правило, стратегические решения реализуются в долгосрочной перспективе. Тем не менее имеются существенные различия стратегического и долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес-среды от ожидаемого анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др. [c.256]
В условиях рыночной экономики развитие систем управления отражает стремление во все большей мере учесть факторы изменения бизнес-среды. Поэтому основная идея стратегического управления - создание механизма постоянного наблюдения за состоянием конкурентов, потребителей энергии, поставщиков топлива и материально-технических ресурсов и формирование на этой основе стратегической концепции развития компании. [c.271]
По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно изменяется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят перемены. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели. Рассмотрим случай с гигантской корпорацией (производство программного обеспечения) Ele troni Data Systems. [c.106]
Питер Друкер считает, что важнейшая задача любой компании — создание потребителей . Ли Якокка, подчеркивая ту же мысль, утверждает, что единственная гарантия сохранения работы в этой компании hrysler) — обеспечение качества, производительности труда и удовлетворения потребителя . Какие факторы внешней для бизнеса среды привели к возрастанию значения удовлетворения потребителя Назовите несколько компаний, которые уделяют приоритетное внимание удовлетворению потребителя . [c.104]
Цель маркетинговых исследований заключается в сборе информации о маркетинговой среде (гл. 5). Микросреда Atlas — это все группы и индивиды, которые оказывают влияние на способность компании производить и продавать пишущие машинки, а именно поставщики, посредники, покупатели и конкуренты. Макросреду Atlas формируют различные демографические, экономические, физические, технологические, политические, юридические, социальные и культурные силы, которые оказывают влияние на уровень продаж и объем прибыли компании. Важная составляющая информации о бизнес-среде — исследования потенциала рынка и прогноз уровня спроса. [c.147]
В главе 1 мы говорили о том, что коммерческий успех сопутствует тем компаниям, которые могут найти своих потребителей и удержать их, предоставляя им большую, чем конкуренты, ценность. Но тут напрашивается вопрос "Кто же они — эти потребители " Выбор групп потребителей, которые необходимо обслуживать, — вот основное решение, принимаемое менеджерами. Более того, следует подумать о том, как же создать эту ценность. Сюда относится выбор соответствующей технологии, конкурентной стратегии и создания конкурентных преимуществ. Поскольку маркетинговая среда подвержена постоянным изменениям, компании должны приспосабливаться к ним, чтобы поддерживать стратегический баланс между своими возможностями и условиями рынка. Процесс, в ходе которого предприятия выполняют анализ бизнес-среды и своих возможностей, принимают решения о направлениях маркетинговой деятельности и воплощают эти решения на практике, называется планированием маркетинга marketing planning). [c.43]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
Помимо наблюдения за существующими на данный момент конкурентами необходимо следить за бизнес-средой в целом на предмет появления в отрасли новых конкурентов. Вступление компаний-новичков на отраслевой рынок может принимать две формы появление новых фирм с технически сходными товарами и появление фирм, вторгающихся на рынок с товарами-заменителями. Компании, исключительная компетентность которых аналогична компетентности компаний уже присутствующих на рынке, представляют для последних угрозу, поскольку могут вступить на отраслевой рынок со сходными в техническом отношении товарами.. Так, например, опыт компании Xerox в области автоматизации офисной деятельности сыграл роль трамплина в попытке (правда, безуспешной) вступить на компьютерный рынок. Однако проследить за появлением компаний, вступающих на рынок с товаром-заменителем, сложнее. Технологический прорыв может преобразовать отрасль, сделав прежние товары устаревшими, подобно тому, как это произошло, когда калькулятор заменил логарифмическую линейку, или когда автомобиль заменил карету с лошадью. В таких случаях оказывается сложным заблаговременно выявить источник товара-заменителя. На рис. 16.3 проиллюстрирована арена такой конкурентной борьбы. [c.485]
В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров, автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст — не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал, разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и среднего звена. В нем более серьезно рассматриваются сложные вопросы, связанные с жизнеспособностью фирмы в условиях динамично изменяющейся бизнес-среды. Содержание программ, разработанных для руководителей компаний, не намного отличается от программ по деловому администрированию. По некоторым дисциплинам книги таких авторов, как Том Питере, Майкл Портер, Кеничи Омае, Гэри Хэмел и Чарльз Хэнди, уже сейчас рассчитаны на две категории читателей. Однако подобные книги по маркетингу пока отсутствуют. Мы надеемся, что предлагаемая вашему вниманию работа в некоторой степени поможет устранить этот пробел. ч [c.15]
Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условцй успеха реформ — натачие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес-среды и посредством гибкого стратегического планирования стараются поддержать свое соответствие новому окружению. [c.107]
Рекламная поддержка дистрибьюторов. Отдел по работе с предприятиями общественного питания компании Nestle обеспечивает своих клиентов рекламными материалами для эффективного развития бизнеса. Среди аксессуаров — униформа, урны, часы, подносы, подставки под горячее и для меню, меловые доски, чайники и термосы. [c.165]