Необходимость перемен связана с неадекватностью бизнес-деятельности компании рыночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин стратегический дрейф , выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоянии обеспечить ее рост и рентабельность. [c.465]
При переходе к рыночным отношениям деятельность нефтяных компаний проявляется сложно и неоднозначно. Основное противоречие состоит в том, что компании как товаропроизводители не могут действовать на основе прежних принципов командной экономики, но часто не в состоянии функционировать на принципах и по законам зрелой рыночной среды из-за отсутствия конкуренции, наличия предельного монополизма, инфляции и т.п. [c.3]
Мы убедились в том, что разделение обычных отклонений на две части (производственную и планирования) оказывает огромное влияние на восприятие картины функционирования компании и на понимание того, как идет выполнение плана. Если ошибки планирования возникают в результате действия непредвиденных обстоятельств или носят разовый характер (как в случае с АМС Ltd., когда рыночная среда оказалась менее конкурентной), т.е. их нельзя объяснить действиями или бездействием менеджеров, то из анализа их следует исключить. Это позволит сфокусировать внимание менеджеров на тех аспектах управления, которые можно контролировать, т.е. отраженных в производственных отклонениях. В тех случаях, когда отклонения планирования возникают в силу подконтрольных обстоятельств (например, отклонение в количестве потребления материалов при смене поставщика или материала), знание природы таких отклонений можно использовать в целях улучшения будущих нормативов, применяемых при составлении бюджета. Тот факт, что пересмотр стандартов является составной частью процедуры бюджетного контроля, позволяет предотвратить устаревание бюджетных нормативов. Это особенно важно при работе в условиях динамичного окружения. [c.702]
Изучив эту главу, вы составите резюме наиболее важных рыночных тенденций за последние несколько лет и прогноз на будущее. Эти тенденции включают в себя объем продаж в натуральных и денежных показателях, размер рынка, долю рынка, базу постоянных покупателей и количество основных дилеров и дистрибьюторов. Вы также рассмотрите элементы рыночной среды, имеющие отношение к деятельности вашей компании. [c.54]
Чтобы отследить изменения в рыночной среде, фирмы должны регулярно проводить ее обследование и анализ. Обследование среды — это процесс получения информации из наблюдений, вторичных источников (в первую очередь из отраслевой прессы и государственных отчетов) и маркетинговых исследований. Во многих компаниях есть отдельные работники или целые комитеты, чья функция как раз и заключается в сборе и проверке данных о тенденциях на рынке и различных аспектах рыночной среды. Опыт работы с компаниями из разных отраслей промышленности показывает, что передача задач мониторинга рыночной среды отдельным работникам или группам является полезным способом разделения объема работы. Обеспечить передачу информации можно путем регулярного проведения совместных собраний. [c.57]
Проведя описанный в этой главе анализ, вы получите представление о многих рыночных тенденциях, включая такие, как объем продаж в натуральных и денежных показателях, размер и доля рынка, количество и величина покупателей, количество и географический охват дилеров. Помимо анализа тенденций в этой главе были рассмотрены другие аспекты рыночной среды, оказывающие воздействие на деятельность компании в настоящее время или в перспективе. [c.62]
Важность этих двух видов анализа обусловлена несколькими причинами. Прежде всего за счет понимания и отслеживания основных рыночных тенденций компании проще прогнозировать потенциальные возможности для роста и выявлять стратегические возможности. В равной мере будущие возможности фирмы определяются как широкой макросредой (законодательными, регулирующими, политическими, общественными, технологическими, экономическими силами), так и микросредой (конкуренцией, влиянием и властью поставщиков, материальной базой фирмы и покупательной способностью потребителей). Некоторые из перечисленных факторов неизбежно будут затрагивать и в чем-то ограничивать работу вашей компании. Например, из-за высокого уровня прямой конкуренции в сегменте он может стать непривлекательным для вас. Глубокое понимание всех составляющих рыночной среды имеет жизненно важное значение для правильного поведения и решений компании. Покупатели, их потребности, желания и поведение, а также конкуренция будут подробно рассмотрены в последующих главах. [c.62]
Вне зависимости от типа рынка очевидно одно нужно иметь представление о стратегиях конкурентов. В принципе, нет ничего сложного в том, чтобы изучить их прошлые акции, выпуски продуктов, ценовые кампании, политики распределения, программы продвижения, пресс-релизы, их реакции на выпуск вашей компанией своих продуктов и изменения ее программ сбыта и маркетинга. Многие компании удивительно предсказуемы. Но, как и в случае с рыночной средой, многие менеджеры хотя и знают множество сведений о конкурентах — из случайных разговоров, заметок в прессе, от друзей по отрасли, дилеров, торгового персонала, — не спешат делиться своими знаниями с коллегами, а потом оказывается уже поздно. Если держать ухо востро, можно собрать множество сведений о конкурентах, не неся при этом особых затрат [c.102]
В ходе анализа, проведенного в главе А1, были определены сильные и слабые места текущего подхода к целевым рынкам, а также была указана необходимость обновления основных целей. Остальные виды анализа (главы А2-А7) свели вместе всю информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребностям и ожиданиям покупателей, общим рыночным тенденциям и важным аспектам внешней рыночной среды, позициям и сильным сторонам конкурентов, основе конкуренции и отличительном преимуществе компании, позиционировании торговой марки или продукта, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах, наконец, о сбалансированности имеющегося портфеля продуктов. [c.134]
Как влияет рыночная среда на покупателей Является ли поведение покупателей таким, что компания должна сгруппировать их вместе Как эти факторы могут повлиять на поведение покупателей при покупке [c.136]
Маркетинг охватывает все сферы деятельности компании и позволяет ей приспособиться к окружающей ее рыночной среде созидательно и с пользой для себя. [c.27]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее делать правильные вещи - (внешняя эффективность), чем делать вещи правильно (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. [c.142]
В-четвертых, некоторые компании имеют собственные центры маркетинговой информации, которые занимаются сбором и распространением результатов текущих наблюдений за рыночной средой. Сотрудники этих центров отслеживают наиболее важные новости и обзоры, публикуемые в средствах массовой информации, а затем рассылают менеджерам по маркетингу специально подготовленные информационные бюллетени. Они собирают, классифицируют и хранят интересующие фирму сведения и помогают ее менеджерам оценить новую информацию. Подобные службы позволяют резко повысить качество информации, поступающей к маркетологам. [c.173]
Слова в данной рыночной среде являются ключевыми для понятия маркетингового потенциала. Потенциал рынка автомобилей в период спада ниже потенциала рынка в период подъема. Зависимость рыночного потенциала от экономической ситуации показана на рис. 4.4, б. Маркетинговый аналитик должен различать изменения в положении кривой рыночного спроса и изменения, возникающие при движении вдоль этой кривой. Компания не может по своему желанию сместить кривую спроса, так как она определяется всей совокупностью рыночных условий (более подробно этот вопрос обсуждается в гл. 5). Но от решения компании зависит, каким окажется спрос на ее товар, потому что он является функцией расходов данной фирмы на маркетинг. [c.192]
Перед неамериканскими компаниями, стремящимися к бизнесу на американских промышленных рынках, встает ряд серьезных проблем. Американские индустриальные рынки велики, причем каждый их сектор, связанный с поставками и сбытом, устроен особенным образом. Ведущие американские компании являются также, как правило, мировыми лидерами в производстве продукции и технологий. Их методы ведения дел сложны и строго ориентированы. Наконец, наша свободная рыночная среда, управляемая стремлением к доходности и борьбой за долю рынка и побуждаемая к эффективной деятельности, является наиболее конкурентной и сложной. Эта ситуация весьма удобна для консультантов по менеджменту, которые могут помочь несколькими идеями достижению нужных целей. [c.239]
Анализ управления активами в мировом нефтяном бизнесе позволяет более отчетливо представлять некоторые важнейшие черты этого процесса. А именно, сохраняется (и даже усиливается) роль систем управления активами, представленными ресурсами (запасами) углеводородов в недрах. Доминирует и практически развивается интегрированный подход к управлению активами. Изменения в организационной структуре осуществляются наряду с другими направлениями, обеспечивающими рост стоимости активов. В центре усилий компаний самого различного типа во все большей степени ставится формирование и реализация адекватных меняющимся экономическим и природно-ресурсным условиям направлений управления активами. Основным движущим мотивом совершенствования и формирования систем управления активами является, как известно, высокая степень жесткости бюджетных ограничений. А именно, рынок и рыночная среда создают условия весьма сильной конкуренции (что поощряется на государственном уровне почти во всех странах с рыночной экономикой), и поэтому те компании, которые не отвечают требованиям и запросам экономической среды, уходят с бизнес-арены. При этом, как правило, отсутствуют схемы эксклюзивного и неявного распределения экономических преимуществ с целью сохранения экономически неэффективных структур — тех, активы которых плохо используются и характеризуются низкой степенью отдачи (как для акционеров, так и для государства). [c.35]
Конкурентная среда вокруг компании - Доля рынка, занимаемая компанией. - Характеристика конкурентов, конкурентные преимущества самой компании, рыночные перспективы ее деятельности. [c.23]
В целом более устойчивы и эффективны небольшие компании с собственностью работников, так как в них легче адаптировать корпоративное управление к потребностям рыночной среды и согласовать интересы всех категорий собственников. Крупные же компании с преобладанием собственности работников (в России, например, такой вариант приватизации выбрали три четверти всех преобразованных госпредприятий) могут выйти из инвестиционного и структурного тупика только в том случае, если собственность работников будет постепенно трансформироваться в нормальные варианты собственности инвесторов (внутренних и внешних, национальных и иностранных) с соответствующими механизмами реализации и защиты их прав и интересов. Успешность такой трансформации во многом зависит от уровня развития рынков капитала. [c.681]
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпо- [c.34]
Изучение миссии компании нужно для того, чтобы создать общее чувство смысла и направленности, внедрить планирование маркетинга в организационный контекст. Анализ рыночной среды, целевых рынков, существующих и новых конкурентов (прямых и косвенных) создает прочную основу для принятия решений. Без знания сегментов покупателей, тенденций и конкурентов маркетинговая программа будет нечеткой и ненаправленной. [c.34]
У любой организации имеются факторы, над которыми она не имеет прямой власти, но которые влияют на саму компанию и показатели ее коммерческой деятельности. Это такие аспекты, как социальное давление, законы, регулирование, политика, технологические перемены, экономические бумы и спады, а также более узкие факторы, связанные с деятельностью поставщиков и конкурентов. Все вместе они составляют рыночную среду. В этой главе будут рассмотрены тенденции рынка, которые могут оказать влияние на компанию, а также различные характеристики рыночной среды. [c.51]
Чтобы отследить изменения в рыночной среде, фирмы должны регулярно проводить ее обследование и анализ. В некоторых компаниях этим занимаются отдельные работники или целые комитеты, чья функция и заключается в сборе и проверке данных о тенденциях на рынке и различных аспектах рыночной среды. Например, в одной производственной организации имеется небольшой комитет, на регулярных заседаниях которого обсуждаются все аспекты рыночной среды. Свежие сведения размещаются на доске объявлений, открытой для всего персонала. [c.54]
Вне зависимости от компании и рынка в среде всегда существуют факторы, напрямую влияющие на качество работы фирмы и ее способность по обслуживанию рынка. Это говорит о том, что обязательно должна присутствовать тщательно разработанная программа обследования рыночной среды. [c.57]
Приведенный в этой главе анализ дает статистическое представление о тенденциях, присутствующих на основных рынках компании, а также об элементах общей рыночной среды, способных в ка- [c.57]
Статистические тенденции представляют собой отражение результативности деятельности компании, ее положения на рынках и вероятного будущего потенциала объем продаж в натуральных и денежных показателях, размер и доля рынка, прибыльность, количество и величина основных покупателей и число конкурентов. Рыночная среда в широком смысле этого слова включает в себя такие элементы макросреды, как законодательные, регулирующие, политические, общественные, технологические и экономические Силы, плюс составляющие микросреды, как-то прямая и косвенная конкуренция, влияние поставщиков и потребителей. Чтобы избежать неприятных (а порой и разрушительных) сюрпризов и извлечь максимум пользы из возможностей, их нужно отслеживать и оценивать. [c.59]
В ходе анализа прошлой деятельности компании (глава 2) были выделены сильные и слабые стороны в отношении к ее целевым рынкам, а также указана необходимость в их обновлении. Дополнительные виды анализа (главы 3-7, а также глава 8) позволили свести воедино самую разнообразную информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребности и ожидания покупателей, общие рыночные тенденции и влияющие элементы внешней рыночной среды, конкретные позиции и сильные стороны конкурентов, основу конкуренции и отличительное преимущество, позиционирование торговых марок и продуктов, а также силы, слабости, возможности и угрозы. В свете этой информации к настоящему моменту сделаны следующие стратегические решения (рис. 9.4) [c.131]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. [c.235]
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире. [c.188]
С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются [c.496]
В настоящее время в России в связи с реструктуризацией компаний, вызванной необходимостью адаптации к внешней рыночной среде, получают распространение корпоративные бизнес-планы, представляющие собой обобщенную совокупность индивидуальных бизнес-планов различных бизнес-процессов, осуществляемых компанией. Методы поиска инновационных идей приведены на рис. 2.1. [c.62]
Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. [c.261]
Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии — это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождение новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность точной настройки стратегии компании на считывающиеся возможности и новые технологии. [c.45]
Несмотря на то что подобного рода критические замечания отчасти справедливы, компании-производители должны осознать реалии современной рыночной среды. Изменились условия конкуренции. Крупные торговые сети предлагают покупателям добавленную ценность, а значит, производителю придется соответствовать требованиям торговли, тем более что потребители склонны в большей степени доверять розничному торговцу, а не марке поставщика. Производитель вынужден удовлетворять потребности как конечного покупателя, так и розничного продавца. Стимулирование сферы торговли останется одной из важных составляющих процесса переговоров. [c.347]
Затраты на деловые и промышленные услуги возрастают быстрее, чем расходы на потребительские услуги. Одна из причин данной тенденции — усложнение рынков и технологий. Компании нуждаются в услугах таких профессиональных организаций, как консультационные фирмы по проблемам управления и рекламные агентства. Вторая причина заключается в том, что в настоящее время компании фокусируют усилия на своей основной деятельности и покупке тех услуг, предоставление которых не относится к сфере их стержневых компетенций. Данная тенденция привела к появлению компаний, предоставляющих деловые услуги по транспортировке, складированию, сбыту и рекламе. Бурное развитие и непредсказуемость современной рыночной среды подтолкнули многие компании к значительному сокращению постоянных издержек. Приобретаемые же услуги относятся к переменным издержкам, что позволяет производителям в условиях спада соответственно уменьшать свои расходы. [c.424]
В ходе трансформации экономики рухнули не только социальные иллюзии. Надежда на то, что частная собственность автоматически повысит эффективность реального сектора, не оправдала себя. Стало ясно, что иметь — еще не означает грамотно использовать. Вернулся старый миф. Заговорили о национализации и государственном чиновнике как о проводнике порядка и общественных интересов в экономике. На место предпринимателя в качестве главной фигуры стал претендовать хозяйственник — администратор, набравшийся рыночного опыта. Частный предприниматель — не единственное лицо рыночной системы. Он окружен целым созвездием других ключевых фигур. Это — акционер и менеджер, которым необходимо предоставить целый набор разнообразных средств, которые дисциплинируют поведение предприятий в рыночной среде (аудит, финансовые рынки, опционы и др.). Наличие этих других составляющих делают рыночную систему зрелой , а поведение предпринимателя — цивилизованным. Практика показывает, что собственник в состоянии проводить эффективные преобразования в реальном секторе только в том случае, если с ним союзник — менеджер. Это происходит на предприятиях ЮКОСа , в Тюменской нефтяной компании ( ТНК ), КомиТЭК , на Уралмаше , Новолипецком комбинате и т. д. [c.49]
На третьем этапе разрабатываются организационные меры стратегического обеспечения фирмы в конкретных конкурентной и рыночной средах. Они могут предусматривать укрепление ее положения за счет заключения союзов, создания консорциумов, слияния с другими предприятиями либо приобретения компаний-конкурентов. Здесь же можно рассматривать проведение совместных НИОКР и организацию единой системы продвижения товаров на рынок с использованием существующих каналов сбыта и др. [c.35]
Для проведения программы сегментирования необходимо знать превалирующие тенденции рассматриваемого рынка. Это жизненно необходимо для определения сегментов, которые в будущем могут дать наибольшие результаты, и для выбора целей. Учитывая рыночные тенденции, организации могут выбирать сегменты с высокими объемами продаж и избегать тех, что находятся в стадии упадка. Количественная информация о тенденциях должна быть подкреплена знанием о воздействии рыночной среды на деятельность компании. Среду можно определить как внешние силы, прямо или косвенно влияющие на получение организацией доходов и выпуск продукции (Дибб и другие, 1994). Ниже будут рассмотрены различные аспекты элементов рыночной среды. Роль каждого из них может меняться в зависимости от рынка. [c.54]
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. [c.67]
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них. [c.73]
Сегменты, в которых конкурентная позиция компании слаба, могут рассматриваться как менее привлекательные, в то время как другие, в которых она имеет воспринимаемое отличительное преимущество, будут иметь все шансы стать приоритетными. Те сегменты, что считаются важными в настоящее время, могут утратить свою значимость, если в ходе изучения рыночной среды будут обнаружены тенденции, делающие их малопривлекательными. В зависимости от внутренней ситуации — сильных и слабых сторон из SWOT-анализа и финансового вклада из ЛБС-анализа продаж — нужно будет принять жесткие решения, касающиеся отказа от слабых областей, использования возможностей и со-, ставления бюджетов. На решение о том, какие сегменты выбрать в качестве целевых, должно влиять нечто большее, чем имеющиеся объемы продаж и предполагаемые размеры рынков. [c.144]
В последнее десятилетие наблюдается четкая тенденция к группировке и централизации управления всей системой логистики. Такой подход позволяет снимать многие конфликты между различными функциями. Кроме того, централизация обеспечивает определенные выгоды в области консолидации отгрузок, более эффективного анализа издержек логистики. Форма группировки и степень централизации зависят от ассортимента продукции и рыночной среды, в которой функционирует данная форма. Например, компании, имеющие рыночную ориентацию, но реализующие развернутую номенклатуру продукции по одним и тем же каналам распределения, стремятся сгруппировать все виды деятельности по обслуживанию рынка и централизо- [c.26]
Данный подход был успешно реализован в Японии посредством создания кейре-цу. (Большинство ведущих японских компаний организованы в систему прочных и стабильных взаимоотношений с основными кредиторами, поставщиками, потребителями и другими участниками бизнеса. Внутренние и внешние заинтересованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммерческих интересов. Все стороны — потребители, поставщики, сотрудники — понимают, что каждая из них получает выгоду от эффективной деятельности фирмы.) Преимущество хорошо продуманной и согласованной системы отношений заключается в том, что все заинтересованные группы осознают необходимость долгосрочных инвестиций и согласны пойти на возможные кратковременные экономические жертвы, неизбежные в постоянно изменяющейся и развивающейся рыночной среде. Неудивительно, что такие крупнейшие западные фирмы, как Ford, IBM, Nokia, начинают создавать свои собственные структуры по типу кейрецу.10 [c.34]
Изменения рыночной среды и, следовательно, нужд потребителей — основной источник проблем менеджмента компании. Товар, сегодня идеально вписывавшийся в рыночную среду, постепенно начинает конфликтовать с ней. В любой отрасли, будь то производство автомобилей, бытовой электроники, фотоаппара- [c.41]
Многие фирмы сегодня ориентируются не на потребителей, не на товары, а уделяют основное внимание финансовым активам. По мнению менеджеров таких компаний, задача управления — обеспечение максимально возможных при данных активах денежных потоков. Президент компании Tomkins так объясняет позицию менеджмента Для нас потребители — это в первую очередь финансовые институты, а не просто индивиды, приобретающие товары фирмы. Мьг орее скупаем компании, нежели управляем ими . Такие компании- хищники , интенсивно эксплуатируя принадлежащие им активы, получают высокие доходы в течение нескольких лет, но в долгосрочном периоде они не имеют возможности удовлетворять потребности покупателей, создавать конкурентоспособные торговые марки и идти в ногу с постоянно изменяющейся рыночной средой и технологиями. [c.63]
Смотреть страницы где упоминается термин Компания рыночная среда
: [c.148] [c.87] [c.683] [c.387] [c.223]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.476 ]