При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие. [c.59]
Степень централизации управления той или иной функцией можно определить как отношение численности работников, занятых выполнением функции в заводоуправлении (аппарата управ- [c.59]
При обосновании степени централизации управления необходимо иметь в виду, что ее увеличение приводит к сокращению числа уровней управления, сокращению маршрутов прохождения документов. При этом создаются лучшие условия для использования вычислительной техники, уменьшения численности управленческих работников. С другой стороны, излишняя централизация снижает оперативность в решении ряда вопросов. [c.62]
По степени централизации выполнения транспортных работ внутризаводской транспорт химических предприятий делится в настоящее время на централизованную (общезаводской транспорт) и децентрализованную (внутрипроизводственный транспорт) части. [c.323]
Входящие в состав промышленного объединения производственные объединения, предприятия и организации являются юридическими лицами, имеют самостоятельный баланс и состоят на хозяйственном расчете. Круг хозяйственных задач и пределы экономиче ской ответственности промышленного объединения зависят от степени централизации производственно-хозяйственных функций. [c.243]
Большое значение имеет совершенствование организации вспомогательных служб, работники которых составляют около 70 % промышленно-производственного персонала. Сократить затраты труда во вспомогательных службах можно централизацией работ. В настоящее время ремонтные работы, товарные операции, лабораторный анализ имеют различную степень централизации. Наиболее низкую централизацию имеют ремонтные работы (около 40 %). Следствием этого является недостаточное использование оборудования и низкий уровень производительности труда. [c.226]
Степень централизации управленческих функций (отношение численности инженерно-технических работников и служащих, занятых в аппарате управления предприятием, к общей численности этих категорий работающих на предприятии). [c.224]
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений. [c.349]
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов МакДоналдс ) имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В [c.349]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. [c.530]
По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу ъ город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в Блю кросс поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого Блю кросс должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций Блю кросс проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку. [c.676]
Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления. [c.6]
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД - способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно. [c.200]
ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения). [c.385]
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с.а.с.у.п. как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом. Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с.а.с.у.п. На информационном [c.426]
Различаются эти виды предприятий и по степени централизации. Самая высокая степень характерна для концерна. В ассоциации чаще встречается предпринимательская направленность на совместную деятельность. Для консорциума характерна централизованная функция управления по распо- [c.39]
По степени централизации функций управления различаются два типа объединений. К первому типу относятся объединения, в которых функции перспективного и текущего руководства сосредоточены на головном предприятии, а дирекции производственных единиц (филиалов) осуществляют лишь оперативное руководство. Это объединения типа фирм, которые преобладают во многих отраслях народного хозяйства. Филиалы этих объединений лишены юридической самостоятельности, расчетный счет имеет головное предприятие, оно же осуществляет функции перспективного планирования и прогнозирования, развития научно-технического прогресса, специализации и стандартизации, а также функции материально-технического снабжения, реализации продукции, распределения доходов и прибылей, стимулирования и пр. Ко второму типу относятся объединения, включающие ряд самостоятельных предприятий. Головное предприятие здесь осуществляет лишь функции перспективного планирования и развития производства, распределения [c.23]
На особенностях производственной структуры предприятий и объединений сказывается и степень централизации функций обеспечения и обслуживания основного производства. Так, например, создание специализированных предприятий по изготовлению штампов и других ви-до оснащения ведет к тому, что в структуре предприятий электронной промышленности могут отсутствовать участки штампов в инструментальных цехах. [c.110]
Управление по каждой функции может осуществляться с разной степенью централизации. Под централизацией функций управления понимается концентрация принятия решений, аккумуляция власти на высшем уровне. Централизация и децентрализация — это не взаимоисключающие понятия. Они выражают лишь разную степень распределения ответственности и контроля по вертикали . [c.288]
Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления. [c.288]
Основными показателями для оценки организационных структур управления являются степень специализации управляющей подсистемы, проявляющаяся в обособлении служб по горизонтали (количество звеньев), степень централизации управления, находящая отражение в обособлении служб по вертикали (количество уровней), степень распределения полномочий, т. е. права принятия решений, число связей, возникающих в ходе функционирования системы. Чем выше специализация в подразделениях предприятия, тем большее количество служб появляется на одном уровне управления, т. е. больше звеньев системы управления. Более высокий уровень централизации функций управления способствует сокращению уровней в организационной структуре. [c.292]
Основными производственными подразделениями предприятия являются цехи, для которых характерна линейно-функциональная структура управления. Административно-управленческий аппарат цеха возглавляет начальник цеха, ему подчинены старшие мастера, начальники участков и сменные мастера. Распределение функций управления в цехе зависит от степени централизации структуры. Так, при централизованной структуре отделы (бюро) предприятия (цеха) подчинены только по лини своей специализации, т. е. сверху донизу все функции управления централизованы. Такая форма организации управления повышает ответственность работников, облегчает работу вычислительного центра, не требует высокой культуры управленческого труда. При децентрализованной линейно-функциональной структуре отделы и бюро непосредственно подчинены линейным руководителям — директорам производства, начальникам цехов. [c.295]
При формировании организационных структур очень важно определить степень централизации и специализации функций управления. При этом следует иметь в виду, что централизация ведет к уменьшению количества звеньев в управлении и сокращению численности управленческого персонала, но излишняя централизация может привести к снижению оперативности в решении управленческих задач. [c.49]
Целесообразно осуществить более высокую степень централизации материальных и финансовых ресурсов, фондов поощрения, что даст возможность управлению по бурению воздействовать на производственно-хозяйственную деятельность подчиненных ему [c.208]
Выбор степени централизации учета зависит от централизации управления и определяется руководителем организации, который выявляет необходимость исчисления экономической эффективности отдельных хозяйственных участков (структурных подразделений) в рамках одного юридического лица, для чего необходимо их выделение на отдельный баланс, т. е. децентрализация. [c.561]
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных [c.325]
Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции. [c.332]
При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что [c.756]
Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. [c.48]
Централизация. Степень централизации зависит от конкретных обстоятельств и должна служить делу. Централизация власти сочетается с делегированием части полномочий сверху вниз. [c.7]
Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2). [c.131]
Система называется полностью самоуправляемой, если не имеет над собой вышестоящего органа. Система, частично самоуправляемая, представляет собой объект в иерархической структуре. Мера самоуправления здесь определяется степенью централизации/децентрализации или соотношением между внешним управлением со стороны вышестоящего органа и внутренним управлением. При этом прослеживается следующая закономерность чем автономнее каждая подсистема, тем выше степень самоуправления по системе в целом, т. е. чем с большим числом возникающих проблем подсистема справляется собственными силами, тем в меньшей степени она нуждается в управляющем воздействии извне. [c.538]
Цеховой структуре управления чаще всего соответствуют три ступени управления директор — начальник цеха — начальник участка. На выбор форм управления цехом влияет степень централизации функций управления. При бесфункциональной форме отсутствуют функциональные подразделения в аппарате управления цехом, в цехе остается только линейный аппарат. Все управлен--ческие работы по функциям выполняются аппаратом управления предприятием. При децентрализованном выполнении функций управления в цехе создаются функциональные службы (бюро, группы) или вводятся необходимые должности специалистов экономическое руководство сосредоточивается в планово-экономическом бюро, оперативноое управление — в производственно-диспетчерском бюро, технологическая подготовка — в технологическом бюро и т. д. [c.63]
Централизация. Как и разделение труда, централизация является егшстаенньш порядком асщей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между центршизацией и ден Знтрали-зацией. Это проблем определения меры, которая обеспечь лучшие возможные результаты. [c.68]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
В прошлом Дженерал Моторс состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти) большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят Шевроле , Понтиак и Дженерал Моторс оф Канада , а в отделение больших — Бьюик , Кадиллак и Олдсмобил . Дженерал Моторс будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. [c.351]
Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур. [c.109]
Нала. Сократить затраты труда во вспомогательных службах можно путем централизации ртбот. В настоящее время ремонтные работы, товарные операции, лабораторный анализ имеют различную степень централизации (например, централизация ремонтных работ составляет всего около 40%). Следствием этого является недостаточное использование оборудования и низкий уровень производительности труда. Опыт одного из нефтеперерабатывающих заводов показал, что объединение всех цеховых лабораторий в заводскую позволяет частично автоматизировать работы и существенно сократить численность персонала. [c.84]
Важна роль показателей консолидированных бюджетов и при анализе формирования и нспо.п> юаання централизованного финансового фонда страны, т.е. суммы всех финансовых ресурсов, поступающих в бюджетную систему. Так, с помощью показателя консолидированного бюджета Российской Федерации определяется степень централизации финансовых ресурсов, создаваемых в стране и отражаемых в сводном финансовом балансе государства. [c.108]
Формально в Законе закреплена отечественная традиция, согласно которой формать отчетности определяются в централизованном порядке. Тем не менее целенаправленно проводится политика по ослаблению степени централизации в регулировании учета, повышению реальной зна- [c.188]
Q RS-Bank — автоматизированная банковская система, обеспечивающая деятельность кредитного учреждения любого масштаба и с любой степенью централизации управления. [c.94]
Типы культуры инкубатор и управляемая ракета относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, культуры типа семья и Эйфелева башня являются иерархическими, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации низка в семье и инкубаторе и, напротив, высока — в управляемой ракете и Эйфелевой башне . [c.46]
Тем не менее хорошее управление денежными средствами предполагает некоторую степень централизации. Вы не сможете поддерживать требуемые запасы денежных средств, если все филиалы в группе будут нести ответственность за свои частные доли денежных средств. И, конечно, вы захотите избежать ситуаций, в которых один филиал инвестирует свои свободные денежные средства под 8%, адругой занимает их под 10%. Поэтому не удивительно, что даже в высокодецентрализованных компаниях обычно существует централизованный контроль над остатками денежных средств и отношениями с банком. [c.860]