ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ [c.348]
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. [c.349]
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений. [c.349]
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. [c.349]
Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. [c.349]
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30. [c.351]
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и [c.351]
Как правило, менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством [c.299]
Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, обладающее большими активами, будет обычно зарабатывать больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения деятельности (исполнения) различных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, компания должна использовать специальный показатель — рентабельность активов (РА). Принципиальная формула его расчета такова РА = прибыль/активы. Существует несколько альтернативных методов его определения. Эти альтернативы фокусируются на том, что означают прибыль и активы . [c.313]
Трансфертная цена — это условная, расчетная цена на продукцию и услуги одного подразделения (центра), передаваемые ( продаваемые ) другому подразделению (центру) той же организации. Как правило, при этом имеется в виду крупная децентрализованная организация с достаточно самостоятельными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или центров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат). Трансфертная цена представляет собой более узкое понимание наших внутренних цен, как цен передачи промежуточной продукции (а также цен на услуги обслуживающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на покупные полуфабрикаты цен, в которых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального ремонта, капитального строительства и др. [c.318]
Таким образом, на крупных и средних предприятиях, имеющих сложную организационную и производственную структуру, ведение бухгалтерского учета может быть централизовано и децентрализовано. В тех случаях, когда сбор, обработка и формирование бухгалтерских данных осуществляются в отдельных производственных подразделениях (филиалах), а головная бухгалтерия ведет сводный учет в целом по предприятию, налицо децентрализованная организация учета. При централизованном учете на предприятии в производственных подразделениях реализуются функции сбора бухгалтерских данных (возможна предварительная обработка), а формирование отчетных сводок по ним и разработку отчетности осуществляет главная (центральная) бухгалтерия предприятия. Схема централизованной организации учета представлена на рис. 21.1, децентрализованной организации — на рис. 21.2. [c.561]
Выбор организационной структуры бухгалтерии. Она (как при централизованной, так и при децентрализованной организации) предполагает три основных вида функциональный, линейный и линейно-функциональный. [c.561]
| Рис. 21.2. Схема децентрализованной организации учета |  |
Перенос принятия решений на место действия — вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию. [c.102]
В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчиненных руководителей ведется по интегральным (суммарным) результатам работ. [c.142]
Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. [c.475]
Центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат — в централизованных. [c.157]
Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях. [c.179]
В децентрализованной организации, подразделения которой независимы друг от друга, проблемы возникают нечасто руководители различных отделов могут сосредоточиться на управлении своими участками, не причиняя вреда организации в целом. И напротив, при тесном взаимодействии подразделений возрастает вероятность того, что решение, оптимальное для одного из них, создает проблемы для всего предприятия. [c.107]
Воз-можны, конечно, случаи, когда удобнее децентрализованная доставка корреспонденции, например, при территориальной разобщенности структурных частей учреждения. Централизация доставки или отправки документов в этих случаях замедляет документооборот. Но децентрализованная организация — исключение из правила. [c.60]
Руководящий персонал административной службы приобретает более широкий опыт и осваивает его быстрее, чем при децентрализованной организации. Он сталкивается с большим разнообразием проблем и имеет широкую возможность обмениваться информацией и опытом с другими сотрудниками. [c.36]
Децентрализованная организация ремонтно-эксплуатационной службы. На рис. 74 показана типичная децентрализованная организация ремонтно-эксплуатационной службы, которая имеет место на многих крупных заводах. При такой организационной структуре группы эксплуатационников постоянно обслуживают закрепленные за ними производственные участки завода. Каждая группа, возглавляемая соответствующим бригадиром, [c.334]
В скандинавской стране мы, по всей вероятности, столкнемся с довольно вялой и децентрализованной организацией, и нас попросят обратиться к инженеру относительно невысокого ранга, либо к чиновнику, ведающему вопросами закупок (низкий PD). У фирмы клиента, вероятно, есть традиции в прогнозе и подготовке бюджета и он автоматически будет сравнивать наше предложение со своими предыдущими планами (высокий UA). Наш чиновник, возможно, согласится с определенной ценой, решив вопрос о покупке самостоятельно, или, по крайней мере, уяснит для себя суть покупки без вмешательства продавца (высокий IN). Кроме того, наш чиновник, вероятно, предпочтет иметь дело с продавцом, говорящим тихо и спокойно, и не потерпит чрезмерного давления на психику (низкий МА). [c.235]
Централизованная и децентрализованная организация учета. [c.4]
Дебиторская и кредиторская задолженность 417 Денежные средства 360 Децентрализованная организация бухгалтерского учета 4 Доверенность на получение товарно-материальных ценностей 137 [c.519]
Трудности организационного характера возникают всякий раз,. когда управленческая информационная система не структурировала в соответствии с принятой в компании системой организации и управления. Например, если организационная структура фирмы предполагает выделение самостоятельных производственных линий, в этом случае учетная функция не может быть полностью централизованной. Несоответствие между децентрализованной организацией производства и централизованной учетной функцией влияет прежде всего на эффективность управленческой информационной системы. При определенных обстоятельствах может возникнуть вопрос о приведении этих элементов в соответствие друг другу. [c.18]
Централизованной считается такая организация учета, когда в структурных подразделениях предприятия ликвидируют бухгалтерии и создают одну главную бухгалтерию. Такая форма организации учета свободна от недостатков, присущих децентрализованной организации учета. [c.73]
Учет в торговле организуют децентрализованно, централизованно и в форме централизованных бухгалтерий. Последняя форма организации учета наиболее рациональна, так как позволяет повышать контрольные функции учета и способствует применению современной вычислительной техники. Низовые торговые предприятия (магазины, столовые) составляют самостоятельные балансы лишь при децентрализованной организации учета. При централизации учета балансы составляют лишь дирекция торга, отделение торга, хозрасчетные магазины. В условиях функционирования централизованных бухгалтерий балансы обслуживаемых торговых предприятий составляет эта бухгалтерия. Вопрос о централизации учета решает ведомство в соответствии с требованиями Положения о бухгалтерских отчетах и балансах . [c.401]
В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результа- [c.123]
Для нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности характерен большой удельный вес работников подсобно-вспомогательного хозяйства. Это вызвано рядом причин достаточно высоким уровнем автоматизации основного производства, децентрализованной организацией большей части служб вспомогательного хозяйства, большой потребностью в энергии, ремонтах и т. п. [c.236]
В быстрореагирующий маркетинг, который созда- В компетентных работников на всех уровнях, кото-ет и удерживает клиентов при помощи гибких под- рые могут самостоятельно предпринять соответ-ходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в ствующие действия и принять эффективные чем они нуждаются. решения в ответ на быстро меняющиеся условия. В обеспечение того, что качество человеческого в прОдВИЖеНие щ> службе и вознаграждение ра-капитала и материальных активов, а не их коли- ботников в зависимости от их работы и личных чество, будет определять работу фирмы. вкладов в полученные результаты. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов фирмы. в постоянное завоевывание доверия и уважения В децентрализованную организацию, которая с наших клиентов, акционеров и работников, высокой степенью эффективности может де- в завоевание репутации хорошего соседа в тех легировать полномочия по принятию решений и местных сообществах, которые обслуживают на-предоставить свободу действий более низким ор- ши магазины, ганизационным уровням. [c.268]
Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы Дженерал Моторс . Когда его спросили, следуют ли руководящие работники Дженерал Моторс советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует Дженерал Моторс . Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом 4. [c.319]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (DE ENTRALIZED ORGANIZATION) — организационная структура, Б рамках которой право принимать решения распределяется вплоть [c.683]
Один из ключевых структурных измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие. [c.158]
Простое назначение на каждый завод или сбытовую контору счетовода или бухгалтера для сбора и снабжения информацией центрального финансового отдела еще не является децентрализацией. До тех пор пока отдельные финансовые отделы компании не будут иметь права принимать на своем уровне все решения, касающиеся финансов, без помощи центрального отдела, управление финансами не может считаться действительно децентрализованным. Строго говоря, сравнительно небольшое число компаний имеет полностью децентрализованную организацию финансов. Во многих случаях нецелесообразно децентрализовать ответственность за всю финансовую деятельность. И до тех пор пока филиал или самостоятельный отдел не сможет осуществлять данный вид деятельности лучше или экономичнее, нет никаких оснований для центрального отдела отказываться от осуществления контроля над зтим видом деятельности. [c.548]
При действительно децентрализованной организации финансов центральный финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам на местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на- местах. Ответственность за страхование и управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом. Управляющие 12 подразделений Дюпона (которые несут ответственность за выпуск всего — от взрывчатых веществ до ковровых дорожек) могут истратить по своей инициативе до 150 тыс. долл. без предварительного согласования этих расходов с центральным отделом. Это и есть лучший пример децентрализации — финансовые полномочия передаются туда, где принимаются решения. Это также nosBonHef главному финансовому отделу сосредоточить свои усилия на перспективном планировании и общем финансовом контроле. [c.549]
Приведенные примеры показывают, что функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы — более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной. [c.460]
Существующая, децентрализованная организация ремонтного производства не позволяет осуществлять внутризаводскую специализацию ремонта. Высокая стоимость капитального ремонта объясняется прежде всего большим дефицитом в запасных частях, поступающих на заводы централизованно, и низким качеством запасных частей, изготовленных собственными силами в мастерских и ре-монтно-механических цехах. Анализ качества и стоимости запасных частей, изготовленных в РМЦ шинных заводов, показал, что стоимость их изготовления в условиях РМЦ составляет в среднем 120% стоимости тех же запасных частей, изготовленных на машиностроительных заводах — поставщиках оборудования. Детали, изготовленные в РМЦ, имеют ресурс на 20% ниже ресурса деталей, изготовленных заводами полимерного машиностроения. Расход металла на изготовление запасных деталей составляет в среднем 120— 130% нормы расхода, установленной для машиностроительных заводов1. [c.38]